Дієта для ідеальних економічних показників із наближенням зими до MLA Conseil
Важко говорити про економічні показники, не впадаючи в такі кліше, як: робіть більше, менше, розумійте "Зменште свої витрати та збільште свій оборот!" ". Нарешті, як і до літньої дієти, достатньо було б краще контролювати свій раціон (менше витрат) і більше займатися спортом (більше змінного струму).
Хто-небудь знає про хороший тренажерний зал, який все ще працює на цю осінь? ?
У MLA ми не розглядаємо економічні показники як різкий і обмежувальний режим, навіть якщо ми теж маємо свої переконання та деякі рекомендації ...
Адаптована бізнес-модель
Бізнес-модель або економічна модель - це концепція, яка дозволяє компанії отримувати результати. І це насамперед ідея та зустріч між потребою, вираженою чи ні, та рішенням. Відомі основні бізнес-моделі: виробництво, дистрибуція, дезінтермедіація, передплата, оренда, фріеміум тощо. Однак мало хто з компаній задається питанням про еволюцію своєї бізнес-моделі для адаптації до еволюції ринку та очікувань споживачів та споживачів. І розробка вашої бізнес-моделі - це не просто пропонування себе широкому загалу через ринок Amazon, коли ви є гравцем B2B.
Змінити свою бізнес-модель та стратегію далеко не просто. Це перш за все сильний ризик, щоб пропозиція продовжувала відповідати вибагливому ринку. І зміни будуть ще складнішими, оскільки організація велика, складна та різноманітна.
Протягом 2020-х Nokia вийшла з виробництва мобільних терміналів, щоб зосередитись на жорстких та м'яких рішеннях для телекомунікаційних мереж та НДДКР, що створює потужні інновації та патенти. За кілька років Nokia перейшла від лідера в галузі мобільних пристроїв, місце, де вона пробула майже 15 років, до одного з 3 лідерів телекомунікаційних мережевих технологій. Протягом цих років Nokia особливо розвивала свою нову бізнес-модель шляхом придбань (Motorola, Panasonic, Alcatel Lucent тощо). Бізнес-модель нарешті близька до моделі її шведського сусіда Ericsson. Сьогодні два скандинавських гравця борються за впровадження технології 5G майже через 15 років після жорсткої конкуренції на мобільних пристроях.
Для інших більш спритних компаній розвиток їхньої бізнес-моделі може бути простішим, але не менш ризикованим. За визначенням, стартап - це фаза бізнесу, протягом якої він шукає свою бізнес-модель, повторювану бізнес-модель для масштабування для підтримки свого зростання. Отже, приклад Archionline (перепродаж старих архівованих архітектурних планів новим споживачам) цікавий. Модель добре працює в США за транзакційним принципом, але розгортання у Франції за цією ж моделлю ускладнюється змінами у сфері нерухомості, містобудування чи екологічних норм, часто плани не придатні для використання. Через майже 10 років після створення компанія переглянула свою бізнес-модель у напрямку посередницької діяльності. Він створив платформу для зв’язку приватних осіб, з одного боку, з архітекторами та будівельними компаніями, з іншого, з фрієвіумом та рядом додаткових платних послуг.
Коротше кажучи, бізнес-модель є настільки ж відображенням стратегії компанії, як і очікувань споживачів та споживачів щодо придбання та використання відповідного товару чи послуги. Адаптація до нього залишається ключовою вправою щодо сталого розвитку компанії.
Керований ланцюжок створення вартості
Портер пролив світло на цю концепцію ланцюжка створення вартості майже 40 років тому, і цей підхід досі є більш ніж актуальним сьогодні! Як ланцюги поставок, які намагалися протистояти кризі Covid (див. Статтю Ланцюг поставок через решето кризи COVID-19), головне питання - зрозуміти, як організація створює додану вартість і за допомогою якої діяльності? Які види діяльності каталізують створення вартості, а які її руйнують? І це, незалежно від того, йдеться про основну ділову діяльність, допоміжну діяльність і навіть управлінську діяльність.
У той же час CAM-I опублікував першу роботу (1), яка формалізує метод складання витрат за видами діяльності (калькуляція витрат на основі діяльності або ABC). Цей метод використовує протилежність підходам, орієнтованим на продукцію, щоб дозволити точно визначити причинно-наслідковий зв'язок між витратами та ресурсами через діяльність.
У той час, коли глобальна економіка сповільнюється, ці перевірені, визнані концепції дають нам ключі для вимірювання та управління створенням вартості та забезпечення прибутковості організації в деградованому та важко передбачуваному контексті.
Спритні процеси
Промисловість навчила нас цінності процесів стандартизації. Пісні підходи дозволили нам обмежити відходи, знамениті муди (див. Статтю Як робити худе управління, не знаючи цього). І сьогодні спритність відкриває нові перспективи. Справді, питання мети процесів можна порівняти з принципом мінімального життєздатного продукту, запровадженого гнучкими підходами.
З часом процеси були "налаштовані" для задоволення пов'язаних потреб, "приємно мати" або обмеження поза основним бізнесом: управління персоналом або бюджетом з урахуванням регуляторних змін тощо. У той час, коли ситуація зі здоров’ям позбавляє багатьох компаній частини їх доходів і викликає тенденцію до дерегуляції, наші процеси заслуговують на сумнів.
Це опитування повинно допомогти нам знайти основну мету процесу та забезпечити досягнення очікуваних результатів. Для цього часто потрібна процедура схуднення (якщо так), щоб знайти основний процес, з ідентифікацією та аналізом обмежень, які важать на процесі.
Цю переглянуту мету потрібно завжди висвітлювати щодо питань та витрат, щоб виправдати еволюцію процесу в ІС та забезпечити належність учасників процесу.
Ми поділилися трьома ключами прагматичного підходу до економічних показників, які ми матимемо можливість детально описати протягом найближчих місяців.
(1): CAM-I опублікував книгу "Управління витратами в сучасних сучасних виробничих умовах: концептуальний дизайн CAM-I"