Інтерв’ю з менеджером Національного інституту ендокринології, пані д-р
Тільки у 2014 році ми надали лікарняні медичні послуги 34 000 пацієнтам, на додаток до амбулаторних медичних послуг 20 000 пацієнтів. Як нам вдається зберегти свій престиж? Ми робимо це, навчаючи молодих ендокринологів за спеціальністю, розвиваючи дослідження в галузі еднокринології, в контексті, в якому наші медичні послуги все більше затребувані, прагнучи забезпечити якісні медичні послуги. Ми робимо це, постійно підвищуючи стандарти якості та вимоги як у медичній діяльності, так і в освіті та наукових дослідженнях.
Ви пам’ятаєте, коли стали керівником цього інституту? Як це було?
Я став керівником Інституту в 2006 році. Для мене це був надійний урок, який мені запропонував професор Думітраче. Я намагався виправдати його сподівання. Ця функція означала, перш за все, старанну підготовку за спеціальністю, яка спочатку, здавалося, не належала мені, оскільки я ендокринолог. Але мені вдалося записатися на спеціалізовані курси, я пройшов курси лікарняного менеджменту (ступінь магістра в галузі управління охороною здоров'я) і, пройшовши теоретичну підготовку, придбав необхідні основи для практично нової роботи. Досвід мені допоміг, і мені вдалося через 7-8 років гармонійно поєднати клінічну діяльність біля ліжка пацієнта, дослідження та освіту та управління в умовах, в яких я дуже добре знаю цю лікарню, бо мені 20 свого працівника роками. І, знаючи практичні проблеми з ліжка пацієнта, мені було ще простіше приймати рішення на користь пацієнтів, насамперед, а також працівників цього Інституту.
На вашому внутрішньому "форумі", за всі ці роки управління, якими б тими речами ти найбільше пишався?
Перш за все, у ці роки в Інститут були зроблені важливі інвестиції як у високоефективне медичне обладнання, так і в реабілітацію деяких будівель, які придбали спеціальне призначення, я маю на увазі відділ ядерної медицини, операційну і, нещодавно, інвестиції з європейських фондів у лабораторію генетичних досліджень та молекулярної біології. Насправді це дуже важливе досягнення періоду управління, оскільки воно відкриває особливі можливості для розвитку в галузі досліджень та затвердження Інституту як на національному, так і на міжнародному рівні.
Незважаючи на те, що інвестиційна частина є важливою, і нелегко встигнути принести гроші в Інститут та надати їх, я вважаю, що найбільшим досягненням, яке я маю в управлінській галузі, є те, що стосується людських ресурсів. Як я дізнався від професора Думітрахе, найважливішим ресурсом Інституту є люди. Я вважаю, що мені вдалося утримати майже професійну команду, яка працювала б насамперед на благо Інституту та пацієнтів, а вже потім, на задньому плані, думала про власні інтереси. Я думаю, що це дуже важливо, особливо в нинішніх умовах, зважаючи на складні умови в румунській системі охорони здоров’я.
Як вам це вдалося зробити? У вас є «секретний рецепт»? Як ви мотивували людей?
Мой шанс полягає в тому, що я працюю зі спеціальною командою, яка базується на традиціях, на цінностях тих, хто був раніше, мотивована, головним чином, моєю власною совістю та професіоналізмом. До них додалися й інші невеликі мотиваційні винагороди. Це не секретний рецепт - я думаю, що, врешті-решт, якщо ви спілкуєтесь з людьми і даєте їм зрозуміти, що колективний інтерес вище, вам вдається вести Інститут правильним шляхом.
Як менеджеру важливо знати, як інтегруватися у власну команду і бути самим прикладом. Ось як ви найкраще мотивуєте людей, якщо вони розуміють, що важливо бути добрим до всіх, щоб бути добрим до всіх.
І якими були б скарги на вашому внутрішньому "форумі"? Або те, що залишилось у списку "робити"?
В принципі, недофінансування системи - головна проблема, з якою ми стикаємось. Були роки, коли Інститут не міг принести занадто багато грошей від координаційних установ, тим більше, що ми залежамо лише від Міністерства охорони здоров’я, ми не перебуваємо під опікою мерії чи місцевої ради, або Академії, або інших форумів, які могли б нас фінансувати. Проблеми з фінансуванням важливі, оскільки без грошей ви не можете багато чого зробити, принаймні з боку інвестицій. Я також хотів би отримати більшу управлінську автономію, оскільки законодавство про систему охорони здоров’я в Румунії є досить обмежувальним і заважає виконувати власні управлінські плани, тим більше, що система пережила кризу. І я тут маю на увазі, насамперед, обмеження, пов’язані з працевлаштуванням та матеріальною мотивацією персоналу. Важко мотивувати персонал, якщо у вас немає управлінських інструментів та матеріалів на цей рахунок.
Чи можете ви знайти інші джерела фінансування або варіанти залучення коштів на підтримку діяльності в лікарні? Наприклад, з проектів? Це рішення?
Для нашого інституту це ковток свіжого повітря, адже об’єктом діяльності лікарні є не лише надання медичних послуг, а й науково-дослідна та освітня діяльність. Це велика перевага, оскільки ми можемо через науково-дослідну групу, яка є дуже потужною, надзвичайно професійною, отримати доступ до фінансування з дослідницьких проектів. Ми використовуємо ці кошти більше для інвестицій і менше для заробітної плати. І найбільший успіх - це інвестиційний проект вартістю 10 мільйонів євро, до якого нам вдалося отримати доступ 2 роки тому, в кінці якого Інститут отримає користь від найефективнішої генетичної лабораторії в країні. Складовими частинами проекту є розширення та модернізація забудови, що не використовується, та модернізація науково-дослідних лабораторій лабораторним обладнанням та апаратурою, які допомагають розширити існуючу науково-дослідну діяльність, а також вирішити нові теми, характерні для галузі. Ми сподіваємось, що через 5 років технічного обслуговування ми зможемо перетворити його на справжній центр прибутку, оскільки розслідування, які ми проведемо тут, будуть справді унікальними, принаймні на національному рівні.
Ми чуємо новини про те, що більше половини дітей у Румунії мають проблеми із вагою. Я розумію, що у вас в Інституті спортзал? Чому в Інституті ендокринології? Що змусило вас вдатися до цього "засобу"?
Цей тренажерний зал став результатом співпраці нашого Інституту та Міністерства молоді та спорту, яке хотіло допомогти дітям із зайвою вагою, госпіталізованим у нашій країні, схуднути та вести нормальне життя.
Які подальші плани у вас є? Національний інститут ендокринології К. І. Пархон?
У нас є генеральний план розвитку на найближчі 10 років, який дозволить нам перетворити Інститут на центр передового досвіду на міжнародному рівні.
Якою ви бачите роль таких професійних органів, як Коледж лікарів або Орден загальних медсестер, акушерки та медсестер, для розвитку професій лікаря та медсестри?
Ці професійні організації відіграють вирішальну роль у професійному розвитку членів та безпосередньому захисті їх професійних інтересів. Саме для того, щоб виконати цю роль, я вважаю, що вони повинні дуже активно брати участь у всіх соціальних та професійних проблемах членів.
Наприкінці обговорення ви можете сказати нам, якими є принципи, цінності, після яких ви керуєтесь життям?
Ви не можете досягти успіху в будь-якій галузі, особливо в галузі медицини, без напруженої роботи, відмови від багатьох речей, які на перший погляд не здаються важливими, без завзятості, честолюбства, терпіння, терпимості, без спілкування з іншими та без реальної мотивації, яка має, насамперед, власну свідомість та свідомість необхідності творити добро і щось залишати позаду. На мою думку, будівництво є важливою метою в житті, і я вважаю, що це моя місія, і, повторюю, мені дуже пощастило, що я мав підтримку особливих людей, без яких я б не зміг сюди потрапити. В іншому випадку, я не думаю, що існує рецепт успіху, це залежить від кожного з них, але там, безумовно, є допомога, якщо ви маєте добрі наміри і керуєтесь набором принципів і цінностей здорового глузду.
Повідомляє Мірела Мустаня, електронний помічник редактора, спеціаліст із комунікацій та зв’язків з громадськістю, кандидат медичних наук.