Nestlé Сміливий план зростання німецького боса - WELT
Начальник Nestlé Ульф Марк Шнайдер покладається на органічне зростання групи для успіху компанії
Найбільша у світі харчова компанія здійснює реорганізацію. Генеральний директор Ульф Марк Шнайдер хоче повернути компанії колишні сили. Це має відбутися швидко - адже інвестори вже на шиї в Німеччини.
Коли Ульф Марк Шнайдер намагається відповісти на важке запитання, він часто каже "Подивись". Ми з міжнародною групою: Nestlé. Шнайдер - начальник. “Подивіться”, це можна перекласти як: “Ось так воно і є!” Тому що Шнайдер сьогодні має багато чого пояснити. Чому найбільший у світі виробник харчових продуктів закриває заводи у багатьох місцях та економить робочі місця, витрачаючи мільярди на угоду зі Starbucks.
Як він хоче звести масове виробництво та зростаючі вимоги до здоров’я до спільного знаменника. Як він хоче зберегти жваву промислову машину з річним оборотом близько 80 мільярдів євро та 323 000 службовців та захистити її від склерозу спочинку на історичних лаврах, який так радо вражає старі великі організації.
Для цього нарешті привезли його до Веве, до штаб-квартири компанії у франкомовній Швейцарії, де розмовляють усіма мовами одночасно, але найчастіше англійською. Тиск на 53-річного німецького менеджера великий. «Погляньте», - каже Шнайдер: Для «Нестле» є вирішальний показник успіху - а саме органічне зростання.
Іншими словами, показники продажів, з яких розраховуються зміни в структурі власності та коливання валюти. Лише тоді з’являється справжня картина. “Органічне зростання - це не просто показник успіху. Зрештою, органічне зростання говорить про те, наскільки ми популярні серед споживачів ".
Врешті-решт, вони повинні придбати всі сотні тисяч тонн піци, порошкоподібних напоїв чи кондитерських виробів, усі бари Kitkat, келихи Nescafé, пляшки Pellegrino та супи Maggi, які 413 фабрик Nestlé по всій земній кулі виплювають рік за роком.
Інтернет-продажі швидко зростають
І за цінами, за якими група може виконати свої обіцяні збільшення прибутковості. Операційна рентабельність повинна збільшитися до 18,5 відсотків до 2020 року - амбіційна мета. Торік було 14,7 відсотка. Поки що напрямок правильний для німця, який зайняв вершину світового лідера майже два роки тому.
Тоді як органічне зростання минулого року становило 2,4 відсотка, у першій половині 2018 року воно прискорилося до 2,8 відсотка. Зараз група націлена на позначку в три відсотки на наступний рік. Однак бували випадки, коли це співвідношення було вдвічі вищим.
Інвестори все одно шанують цю тенденцію. У жорсткій конкурентній обстановці акції Nestlé повернулись до рівня близько 74 євро, майже до загального максимуму в 78,57 євро, досягнутих наприкінці червня минулого року. Поточний статус відповідає зростанню приблизно на 17 відсотків за останні шість місяців.
Шнайдер тягне деякі важелі, щоб прискорити органічне зростання. Одним з них є інтернет-торгівля. "Електронна комерція швидко зростає у всіх категоріях", - заявив бос "Нестле" в Веве перед журналістами ЗМІ з кількох країн, зокрема WELT з Німеччини. Інтернет-продажі зросли втричі швидше, ніж середні доходи.
Прихильність до всього портфоліо
Наразі їх частка у групових продажах становить від семи до восьми відсотків, і вона зросте в найближчому майбутньому. «Ми дуже тісно співпрацюємо з великими інтернет-магазинами. Ми хочемо переконатись, що продукція оптимізована для цієї мети », - говорить Шнайдер. На його думку, Німеччина з часткою ринку Інтернету, яка становить трохи більше одного відсотка для продуктів харчування, є винятком.
Найважливішим каталізатором є орієнтація на чотири сфери, які керівництво вважає особливо перспективними: дитяче харчування, кава, вода та корм для домашніх тварин. Шнайдер релятивізував висновок, що все інше випробовується.
Це враження, мабуть, також створювалось тим, що група економить витрати у багатьох областях, наприклад, закривши завод Каро в Людвігсбурзі та скоротивши кілька сотень робочих місць на інших німецьких та швейцарських заводах. У той же час група придбала у американської мережі кафе Starbucks майже за 7,2 мільярда доларів право на глобальний маркетинг споживчих та гостинних товарів, за винятком кафе Starbucks.
Усі сфери сприяють успіху групи, наголосив Шнайдер. Однак, як очікується, чотири основних підрозділи досягнуть органічного зростання вдвічі більше середнього. "Ми віддані усьому портфоліо, але коли ми говоримо про високий ріст, ми дивимось на чотири", - сказав він.
Побічний вітер для німецьких топ-менеджерів
Шнайдер залишив відкритим, що це означає для припущень, що рада директорів може включити до списку продажів швейцарську дочірню компанію Thomy, виробника майонезу та гірчиці, або німецьку м'ясну та ковбасну компанію Herta: "Ми не коментуємо спекуляції".
Він також має великі очікування від китайських споживачів - особливо пробудження бажання кави. Стратегам з реклами вже вдалося кілька разів перетворити традиційні країни, що вживають чай, на оплоти кави. "Англія була ринком чаю до 1970-х років, і зараз це швидко зростаючий ринок кави з 20 000 кав'ярень по всій країні", - сказав Шнайдер.
Росія - ще один приклад. "А в Китаї довгі черги перед магазинами Starbucks свідчать про великий інтерес". 1,4 мільярда потенційних покупців Nescafé та Starbucks мають бути спокусливою перспективою.
Залишається з’ясувати, чи цього буде достатньо, щоб 150-річна харчова компанія знову встала на ноги. Оскільки для високого чоловіка з Нойвіда також є зустрічний вітер, коли він, одягнений у білу сорочку та синій діловий костюм, дивиться на окуляри з вузьким золотим обідком і пояснює свою стратегію.
Під тиском "активістів-інвесторів"
Наприклад, кілька місяців тому, коли найбільший німецький продуктовий магазин "Едека" заборонив швейцарські товари зі своїх полиць, оскільки сторони не змогли домовитись про умови доставки - тобто про ціни - можна було здогадатися, де проблема.
Останній проміжний звіт Nestlé містить цифри історії. Після цього органічне зростання протягом перших дев'яти місяців у Північній Америці та Європі було приблизно однаковим - приблизно 1,5 відсотка кожен. Однак в Америці обсягу приросту на 0,8 відсотків було достатньо, решта відбулася завдяки зростанню цін.
В Європі обсяг продажів зріс на 2,3 відсотка, але продукція в середньому принесла виробнику менше. Очевидно, що покупці в торгівлі змусили групу піти на поступки в цінах, і Едека лише особливо погоджувався з ними.
У менеджменті теж не все йде гладко. Бос групи в Азії Ван Лінг Мартелло заявила про свій від'їзд в середині жовтня. Її вважали однією з найталановитіших топ-менеджерів з перспективами на посаду боса і залишає відповідно велику порожнечу. Крім того, Шнайдер підтримує американського мільярдера Даніеля Льєба, одного з моторошних "активістів-інвесторів" у міжнародному корпоративному світі.
М’ясо також повинно залишатися в діапазоні
Льоб, який придбав у "Нестле" близько трьох мільярдів євро за рахунок фонду "Третій пункт", чинить великий тиск. У відкритому листі він вимагав, щоб група стала більш сміливою, швидшою та витонченішою, а також розлучитися із сферами бізнесу, які не відповідають очікуванням.
Мабуть, найбільшим викликом є зміна поведінки споживачів, зростаючий заклик до натуральної та регіональної їжі. Нестле, запевнив Шнайдер, щодня працює над ціллю завдяки своєму величезному дослідницькому апарату, що включає 27 дослідницьких центрів, з 4900 співробітниками та річним бюджетом 1,7 млрд франків (1,5 млрд євро).
Але одне ясно, каже начальник і оглядає окуляри в золотої оправі: "Нестле" ні в якому разі не відмовиться від усіх суперечливих інгредієнтів від цукру до м'яса: "Люди їдять не лише з огляду на своє здоров'я. Вони також їдять, тому що хочуть отримати задоволення, задоволення та розкіш ".
Компанія повинна дотримуватися справедливості у всіх аспектах, використовуючи найздоровіші варіанти рецептів, як запевняє Шнайдер. З калорійним цукром або з вегетаріанськими продуктами. Заборона м’яса в асортименті - це, мабуть, не рішення для Nestlé.