Один розмір підходить не всім - ВСЬОГО НАГОРОДИ

Сім факторів успіху для сучасного управління ефективністю

Компанії, зокрема, підкуповують ефективним управлінням ефективністю (PM), яке не сліпо слідує тенденціям, а свідомо має справу з визначенням власної культури продуктивності, міцно та послідовно закріплює їх у структурах, процесах та ролях в організації та активно їх виконує. Проблеми в управлінні ефективністю можна вирішити, врахувавши наступні сім факторів успіху.

Фактор: Враховуйте специфіку компанії - один розмір підходить одному

Найважливішим висновком є те, що кожна компанія повинна сама визначити, яка філософія ПМ є найбільш ефективною в конкретному організаційному контексті і може виступати рушійною силою для ведення бізнесу. Філософія прем'єр-міністра повинна йти рука об руку з корпоративними цілями, бізнес-стратегією та корпоративною культурою і повинна бути викладена в дуже конкретній меті в рамках стратегії управління ефективністю. Потім з цього можна отримати керівні принципи, які відображають основи оперативного впровадження та проектування та надають працівникам та менеджерам допомогу у правильному встановленні правильних цілей.

Якщо ПМ повинен брати на себе різні функції, рекомендується чітке розподілення інструментів за функцією, наприклад, спотові бонуси за оцінку окремих виняткових внесків. Особливо для транснаціональних компаній та конгломератів, які наймають велику кількість співробітників і працюють із багатьма дуже різними сферами обслуговування, доцільно проаналізувати окремі підорганізації, щоб вирішити, чи слід сегментувати робочу силу.

Можлива сегментація за сімейною роботою, ієрархією, демографічними відмінностями чи географією. Дуже різні характеристики роботи (включаючи робоче середовище), як правило, говорять на користь диференціації всередині компанії та допускають неоднорідність підходу до ПМ. Різні типи роботи віддають перевагу різним структурам стимулювання та різній моделі кар’єри, оскільки основний тип надання послуг відрізняється.

Фактор: Вбудовування високопродуктивної культури в організаційну ДНК

Ключем до ефективного управління ефективністю є відповідна культура продуктивності, оскільки вона є каталізатором ефективності. Він визначає загальне розуміння продуктивності, роблячи її прозорою,

як працювати разом,
наскільки хороша продуктивність виглядає і
як боротися з дефіцитом продуктивності.

Стратегія управління ефективністю формує основи культури високої продуктивності, обмежуючи конкретну мету для відповідної компанії та забезпечуючи, щоб вона базувалася на стратегічних ініціативах. Тільки завдяки такому впровадженню гарантується цілісний підхід до ПМ: мова йде не про процес, який повинен виправдовувати річні рішення щодо компенсації, а про організаційне розуміння результатів діяльності, кваліфікації та розвитку працівників, що відображається в кожній дії та кожному Діалог відображається природно.

Визначаючи цінності та поведінку, культура продуктивності стає більш пластичною і може бути легше застосована в повсякденному бізнесі. Всім працівникам слід закликати регулярно проводити бесіди зі зворотним зв'язком, активно надавати чесні та конструктивні відгуки та використовувати для цього неформальні та офіційні канали.

Фактор: підтримання чіткого та цілеспрямованого процесу

Два найважливіші критерії для процесу ПМ - це цілеспрямованість та стрункість. Для справедливості щодо перших слід врахувати наступні кроки:

Визначення мети: Яка основна мета управління ефективністю діяльності для конкретної компанії? Наскільки це сприяє реалізації корпоративної стратегії?
Створення загального розуміння продуктивності: як виконується робота та досягаються результати? Що відрізняє високоефективного працівника?
Структура підходу: Як повинен бути визначений процес, щоб мотивувати ефективність в контексті організації?

Основною ідеєю має бути створення надійного процесу, який уможливлює та не заважає. У цьому сенсі останнє не повинно стати самоціллю та відсунути фактичну мету на другий план.

Фактор: ефективність завдяки використанню технологій та автоматизації залежно від стиглості

Використання інструментів управління ефективністю має сенс лише в тому випадку, якщо воно пристосоване до потреб та зрілості відповідної організації. Зокрема, малі та середні компанії часто ризикують надмірно обкласти цілу компанію передбачуваним технічним прогресом через відчутний тиск, щоб діяти в класичному випадку "надмірного проектування". Перш за все, важливо правильно позиціонувати себе з урахуванням розміру компанії, галузі та структури, щоб потім визначити реалістичний технічний цільовий імідж. Перш за все, існуючі речі - наприклад, бази даних та ключові показники ефективності - слід очистити та згладити процеси, перш ніж ідеї будуть приведені в дію. Також доцільно займатися визначенням інтерфейсу та інтеграцією існуючих та нових систем якомога раніше і всебічніше.

Фактор: Підвищення ефективності за допомогою аналізу великих даних та прогнозування

Цікаво, що, незважаючи на глобальне зростання залежності від технологій, небагато організацій використовують свої внутрішні дані, щоб оцінити результати та загальну ефективність своїх програм з управління персоналом. Аналіз даних став центральною темою з усіх питань управління, лідерства та управління персоналом, але навряд чи він використовується в області управління ефективністю. Великі дані та прогнозована аналітика повинні використовуватися в області ПМ в першу чергу з двох точок зору: з одного боку, з точки зору змісту для покращення якості даних у формі оцінки потенціалу, орієнтованого на майбутнє, з іншого боку, на метарівні для реєстрації ефективності та ефективності ПМ. Застосування машинного навчання, краудсорсингу та штучного інтелекту може теоретично підвищити якість даних у геометричній прогресії, що стає все більш актуальним, особливо з огляду на розмежування рішень щодо заробітної плати чи підвищення та оцінку ефективності.

Фактор: Ключова роль менеджера як тренера

Вже більше десяти років у дослідженнях управління ефективністю постійно визначається певний ключовий двигун ефективного управління ефективністю: кваліфікація менеджера. Зрештою, людина залишається вирішальною складовою успіху. Жоден інструмент або програма в режимі реального часу для оцінки колег та працівників не може замінити особисту співбесіду з оцінкою.

З розвитком постійного діалогу та високою частотою зворотного зв'язку вимоги до менеджерів зростають. Це посилюється переходом відповідальності з HR на бізнес. У наш час управління ефективністю вже не є завданням з управління персоналом, а стосується кожного. Оскільки всі менеджери функціонують як мультиплікатори культури продуктивності, дуже важливо дати їм змогу діяти як наставники та тренери. Менеджери безпосередньо відповідають за спрямування розвитку співробітників у правильному напрямку за допомогою розмов на основі сил. У майбутньому успіх організацій також вимірюватиметься тим, як вони оволодівають натяжкою, що зображає корпоративну реальність за допомогою високочастотного зворотного зв'язку, не перевантажуючи менеджерів і не висуваючи їх до своїх можливостей.

Фактор: Активне управління змінами та залучення бізнесу

Управління змінами, мабуть, найчастіше ігноруваний компонент при перетворенні управління ефективністю. Хоча поступові зміни можна охопити навчанням, еволюційні та революційні зміни повинні супроводжуватися зміною думок співробітників та менеджерів. Нещодавно розроблений ультрасучасний менеджмент ефективності забезпечить заплановані переваги лише в тому випадку, якщо він буде сприйнятий і прийнятий як корисний інструмент. Стійкість до нових речей ні в якому разі не слід недооцінювати. Важливо дати зрозуміти працівникам, чому все змінюється і як ці зміни виражаються. Слід використовувати раніше визначену стратегію управління змінами, а інформацію, яка легко споживається, слід передавати на рівні очей.

Резюме

Зовнішні мегатренди розширюють вплив та важливість управління ефективністю та вимагають більш цілісного розгляду теми в корпоративному контексті. Раніше більш технічний процес, який охоплював такі потреби, як каскадування корпоративних цілей або розподіл премій та підвищення, перетворюється на цілісний досвід співробітників у формі підходу, орієнтованого на розвиток, який ставить людину в центр. Замість того, щоб «керувати» працівниками зверху вниз у напрямку діяльності, продуктивність демократизується шляхом заохочення ініціативи.

Зокрема, основна філософія ПМ в майбутньому буде зосереджена більше на культурі продуктивності, тренінгу та розвитку, ніж на конкурентному середовищі для досягнення індивідуальних цілей. Практика обміну та співпраці у формі командних цілей, відповідно, замінить розуміння самотника, яке в основному жилося в останнє десятиліття. Пов’язуючи бізнес-цілі з процесом управління ефективністю, світ VUCA в першу чергу відображається на гнучкості та адаптивності поставлених цілей. VUCA - абревіатура від "волатильність" (волатильність), "невизначеність" (невизначеність), "складність" та "двозначність" (двозначність).

Більше того, підхід до ПМ еволюціонує до діалогу керівництва. Щорічні, керовані подіями та стандартизовані процеси ПМ, як правило, поступаються місцем постійному діалогу на рівні очей. Розвиток та зміцнення компетенцій має пріоритет над контролем та управлінням (недостатньою) ефективністю. Часто пов’язані зусилля багатьох компаній зробити оплату незалежною від результативності - це перший крок на шляху до відокремлення процесу розробки від цільової або угоди про ефективність.