Перші 100 днів Інгрід Дельтенре The Kingmaker - BILANZ

Перші 100 днів перебування на посаді вирішують, чи буде новий бос успішним. Як Інгрід Дельтенре вирішила свою роботу на посаді директора SF DRS.

У перший день роботи Інгрід Дельтенре зробила всіх співробітників королями. У понеділок, 5 січня 2004 р., На кожному столі швейцарського телебачення був маленький торт із трьома королями, всередині пластикового короля, зверху маленька коронка. Кожна випічка була прикрашена особистим листом: "Шановна пані виробничий помічник, я з нетерпінням чекаю співпраці з вами, із теплими рекомендаціями, вашим новим директором". Хороша ідея, трохи грошей (1000 тортів, серветок та транспорту за два франки), логістичні навички, і новий бос мав своїх працівників у кишені.

На другий день роботи було духовне харчування. У студії Делтенре був готовий відповісти на запитання співробітників. Вона пояснила, чого чекати від них і чого вони можуть від неї чекати. Саме суть дискусій із працівниками та діловими партнерами вона проводила у період з вересня по грудень 2003 року. Після призначення вона взяла на себе зобов'язання провести ці переговори перед тим, як перейти до виконавчого апарату. Використовуючи організаційну схему, вона випадковим чином відбирала працівників з усіх рівнів і запитувала їх, як вони почуваються та їхні очікування. Проведено 90 розмов.

Власне, вона хотіла б рік працювати на новій посаді. Але чим більше вона слухала і спостерігала, тим більше їй ставало зрозуміло, що тут потрібні дії. На її думку, між відділами маркетингу та комунікації було набагато мало спілкування. Тож вона поєднала двох. "Я керую більш безпосередньо, ніж мій попередник", - наголошує вона. Керівництво було скорочено з тринадцяти до шести членів. Вже 14 січня 2004 року, після майже десяти днів перебування на посаді, вона оголосила про зміни.

Коли Інгрід Дельтенре оглянула свої перші 100 днів перебування на посаді 9 квітня 2004 року, вона вже багато чого досягла. 43-річна дівчина, яка керується своїм "здоровим глуздом" та "інстинктом" (Делтенре), діє ефективним управлінським правилом: якщо ви хочете запобігти закріпленню старого порядку, ви повинні вступити в організацію в перші 100 днів поставити на ньому свій штамп.

Поради для перших 100 днів

Надихайте та будуйте довіру

1. Відкритість

Отримайте огляд компанії. Ведіть бесіди з працівниками, начальством, клієнтами, постачальниками, профспілками. Підходьте до людей.

2. Знання людської природи

Визначте та розвиньте ключові стосунки. Збирайте людей
З вашої довіри навколо вас. Швидко міняйте персонал.

Проявляйте здорову впевненість у собі. Привіт, скажи спасибі. Маніфест того, що розпочалася нова ера. Уникайте зарозумілої поведінки.

4. Самокритичність

Зустріньте недовіру з відкритістю. Залишайтеся відчутними та відчутними. Не просто говоріть про успіхи, а й про помилки та невдачі. Отримайте відгук.

Відокремте важливе від неважливого. Зв'яжіть теми, проблеми та
Очікування кількох, чітких проектів та цілей. Сформулюйте своє бачення.

6. Ентузіазм

Завжди говоріть, що ви задумали, і кажіть так, щоб іскра стрибнула. Забезпечте впевненість у своєму баченні. Тільки ставіть реалістичні цілі.

«Перші 100 днів мають вирішальне значення, - каже Майкл Трем, європейський керівник консалтингової компанії A.T. Керні консультує керівників у цей критичний час. Інгрід Дельтенре не потребувала тренера; вона поводилась зразково навіть без порадника.

Правилу 100 днів майже 200 років; воно повертається до Наполеона. Пройшло 100 днів між його поверненням із заслання на Ельбу та його поразкою у Ватерлоо. Президент Франклін Рузвельт був першим, хто переніс цей термін у політику після свого обрання. Відтоді журналісти пройшли всіх американських президентів через 100 днів. У Швейцарії керівники всіх секторів зараз покладаються на символічну силу 100-денного випробувального терміну. Міністр юстиції Крістоф Блочер підбив підсумки свого терміну повноважень через 100 днів. Бос Фіфи Сепп Блаттер подякував всім національним асоціаціям через 100 днів за довіру. Економічний директор Цюріха Ріта Фюрер попросила 100 днів, щоб ознайомитися з досьє аеропорту.

Вийшло інакше: через припущення щодо нових процедур підходу вона скоротила період навчання до 69 днів. В умовах прискореної економіки всі прибульці зазнають великого тиску часу. «Сьогодні навряд чи хтось має знаменитих 100 днів», - пише тренер з управління Пітер Фішер у своїй книзі «Нове на виконавчому кріслі».

Як новий менеджер може якнайкраще використати короткий час, коли зміна керівництва пропонує зміни? Коли приїжджає новий начальник, організація рухається. Кожне нововведення спричиняє конфлікти щодо влади та розподілу. Мотузки перерізані, джерела знань пересихають, починається боротьба за владу. На цій фазі катаклізму новачок повинен поставити під сумнів звички та внести свої ідеї. Якщо він дозволяє не використовувати термін, він втрачає критичну відстань і ризикує стати частиною старої системи.

Щоб цього не сталося, перше, що він повинен зробити, це подбати про персонал. Джон Гарбарроу, професор з управління людськими ресурсами в Гарвардській школі бізнесу, виявив, що троє з чотирьох менеджерів, які зазнали невдачі після зміни керівництва, мали погані робочі стосунки з ключовими працівниками. "Ті, хто вміє розпізнавати та будувати ключові відносини, мають вирішальну перевагу", - підсумовує тренер з управління Пітер Фішер.

Поспілкувавшись із 90 працівниками та діловими партнерами, Інгрід Дельтенре представила зображення компанії, яка набагато перевершила організаційну схему за глибиною фокусу: "Я побачила чіткий хід аргументів та клік". Оскільки ніхто не претендував на її роботу з телебачення, їй було пощаджено працювати з конкурентами, які хотіли б сісти в її крісло. І все-таки хімія всюди не була правильною. Дельтенре стверджує, що може негайно інтуїтивно помітити, якщо хтось погано налаштований до неї: "Я бачу це, коли людина заходить у двері". Тоді розмова в основному використовується для перевірки враження. Якщо вона приймає кадрове рішення, вона швидко виконує його і негайно оголошує про це.

Дельтенре знайшов важливі ключові стосунки в колі колишньої команди. Ще до того, як вони приєдналися, увесь Лейтшенбах знав, як довго Рут Генніг, головний секретар колишніх директорів телебачення Ульріх Кундіг та Петер Шелленберг, сиділа у передпокої влади. Делтенре і Хенніг, дві сильні особистості, швидко потрапляли в бій курей, з цього знущалися. Видовище не відбулося. Дві жінки навіть обирали меблі для своїх офісів разом. Хенніг пустотливо сміється, коли каже, що всі відвідувачі повинні пройти через її кабінет, щоб дістатися до директора.

Якщо ви хочете побачити Інгрід Дельтенре, ви не можете пройти повз Рут Хенніг. Окрім дверей у передпокій, в офісі Дельтенре є двері назовні, але оскільки вона має лише одну дверну засувку, її можна відкрити лише зсередини. Делтенре спирається на інсайдерські знання, які Хенніг отримав на телебаченні протягом 27 років: "Особливо на початку важливо мати неофіційні знання про компанію". З головним редактором Уелі Халдіманн новачок також призначив досвідченим телевізійником своїм заступником.