Слабке посилання на HR
Можуть бути надані обґрунтування демографічної, генераційної, організаційної культури або економічного та технологічного контексту. Правда, але все одно хибна. Є принаймні три приховані джерела глибоких змін в організаціях, які закликають до неминучої трансформації HR.
1. Агонія авторитаризму
До епохи дот-ком ролі були чітко визначені, ієрархії конкретизувались з урахуванням статі та стажу, а влада організації була централізована в руках кількох людей. Чи ця парадигма мертва? Ще ні. Іноді новий менеджер в організації має рефлекс на продовження моделі боса, який підтримав його в просуванні по службі. (Можна навести багато інших прикладів.)
Сигнал змін, хоча і слабкий, має консистенцію титану. У сучасному діловому середовищі, коли зростає нестабільність, співпраця приносить більше переваг, ніж конкуренція. А люди, які співпрацюють, не роблять цього, оскільки вони мають цю вимогу, сформульовану владою. Таким чином, існує інший контур індивідуальної професійної ідентичності, що впливає на спосіб звітування перед організацією, що призводить до агонії авторитаризму.
2. Сила в основі піраміди має значення
Модель піраміди в організаціях - це залишок військових структур. Передається з армії в армію службовців, ця модель має головний недолік у поєднанні з цілодобовим доступом до зв'язку. Ніхто не виходить з інфосфери, і інформація летить зі швидкістю світла між колегами, відділами, організаціями. Зарплата конфіденційна, але ви можете знайти її на Glassdoor. Комунікація управління коментується на месенджері. Так само і діяльність змагань. Від бонусів та компенсацій до заходів із КСВ.
Ті, хто без голосу та без обличчя, в інший раз, тепер мають силу соціальних мереж на своєму боці і не соромляться нею користуватися. Ті, хто знаходиться на дні піраміди, вже не соромляться. Вони можуть деякий час шукати свій `` голос '', але потім, завдяки своєму доступу до внутрішніх та зовнішніх каналів зв'язку, вони покажуть, що вони цінують в організації, до якої належать, чим хочуть відрізнятися у своєму робочому середовищі та що цінності пропагуються всередині організації.
3. Змістовне життя на роботі
Межі між професійним та особистим життям розмиті. Два "життя" стали єдиними з тих часів, коли ноутбук та мобільний телефон були "вигодою" від працевлаштування. Гнучкий графік роботи перетворює будинок на офіс для працівників певних галузей (наприклад: ІТ, професійні послуги) принаймні один день на тиждень. Час став дефіцитним ресурсом для багатьох людей, що змушує їх усвідомлювати важливість його осмисленого використання. Особистий дезідерат, кар'єра та життєва мета, вимірювання плину часу через вплив та значення дій, на які він призначений, стало мантрою цілого покоління.
Саме тому час більше не «дарується» роботодавцям працівниками. Таким чином, все більше і більше організацій вражаються низьким рівнем утримання та не можуть сформулювати відчуття свого існування, яке змусило б людей резонувати з місією та цінностями компанії.
Слабка ланка в HR: роль, процес або компетентність
Питання, з якого все починається, полягає в тому, як HR додає цінності організації? Теоретично HR - це функція, яка створює та реалізує програми, що покращують навички співробітників, мотивацію та можливість внести свій внесок у місію компанії. Ефект кожного елемента досягається завдяки та в поєднанні з іншими - навички, плюс мотивація, плюс внесок. Це означає, що додана вартість HR така ж сильна, як і найслабший елемент у цій тріаді.
Більше того, важливіше тримати всі елементи вище певного рівня (наприклад, 80%), ніж доводити один елемент від 90% до 95%. Просто тому, що ефекти трьох розмножуються між собою, що породжує опосередкований ефект.
Звідси випливає, що слабкою ланкою в HR є здатність робити не одну справу добре, навіть не дві, а всі три разом: (1) вдосконалення навичок співробітників в епоху цифрової трансформації, (2) створення середовища, яке забезпечити їх мотивацію та (3) створити для них можливості внести свій внесок у місію компанії. І це передбачає орієнтоване на людину мислення не лише щодо процесів, відкритих для діалогу, не лише для реалізації, орієнтованих на зворотній зв'язок та еволюцію, а не на тикання KPI. Далі буде революція чи еволюція в HR?