Справа керівництва Як розлучитися із працівниками справедливо тренерів XING

працівниками

Портрет зрілого бізнесмена, стоячи на підлозі офісу

Поділ співробітників, які більше не входять в колектив, - це не менш важлива частина роботи хорошого менеджера, як найм нових працівників. Вам слід виконати ці кроки, щоб розставання було справедливим для обох сторін і навіть покращило імідж для вас та вашої компанії.

Джек Уелч, давній і легендарний екс-директор промислового гіганта General Electric (GE), написав правило "20-70-10", згідно з яким найкращі 20 відсотків співробітників ("зірок") у компанії отримують бонуси винагороджуючи, 70 відсотків посередині слід кидати виклик і заохочувати якнайкраще, найслабших 10 відсотків слід відкидати. Це також була практика у GE у США протягом багатьох років.

У Німеччині це не так просто через наші законодавчі норми - і це добре. Але це не означає, що ми не можемо або не повинні повідомляти про це. Важливо, щоб розлука відбулася як "остання інстанція", як крайня інстанція, а потім якомога вдячніша та соціально прийнятна.

Залякування та звільнення, пов'язане з поведінкою, не є варіантом

Обов’язковою умовою є те, що менеджер особливо інтенсивно має справу з невмотивованими та неефективними працівниками. У цих випадках "зайнятий" означає не поспішаючи шукати та послідовно вирішувати конфлікти. Але менеджери часто "не мають часу" на це або вони не навчилися справлятися з подібними ситуаціями. Як логічний наслідок, багато начальників думають про шлях лише шляхом звільнення (пов'язаного з поведінкою) - через законодавчі норми відомо, що це, як правило, довгий і важкий шлях з невизначеним результатом.

Ще однією стратегією, яка часто практикується, є те, що над нелюбими працівниками знущаються, знущаються і зношуються в надії, що проблема врешті-решт закінчиться сама собою. Успіх сумнівний в обох напрямках. Однак імідж менеджера та компанії та настрій у робочій силі, яка почула "сумну гру", напевно постраждає.

Дослідити причину

Найкраща альтернатива, і, безумовно, особливо покращуючи імідж спосіб, це спробувати зробити цих слабомотивованих працівників знову більш ефективними та дієвими. На першому кроці для цього потрібно дослідити причину: це сам працівник, це тимчасова чи постійна криза, це керівник, колеги, завдання чи компанія? Питання, які зазвичай доводиться з’ясовувати в ході тривалих дискусій.

Якщо менеджер не досягає успіху або не може цього зробити, можуть знадобитися внутрішні або зовнішні консультанти або тренери для вивчення причин та розробки рішень та альтернатив. Зовнішнім тренерам, як правило, легше знаходити нові шляхи, оскільки вони часто знаходять більшу визнання, ніж особисті контакти, і тому, що вони можуть поглянути на відповідну ситуацію з іншої точки зору. Фокус йде у двох напрямках: з одного боку, на нових шляхах у компанії, з новими завданнями, можливо, новими начальниками та новими колегами, але також і зовні, якщо стає очевидним, що не існує життєздатного внутрішнього шляху.

Поверніть їхню довіру невдалим працівникам

Дивлячись назовні, перший підхід полягає в тому, щоб знову надати співробітнику впевненості у власних результатах роботи та заохотити їх покинути передбачувану зону комфорту і навіть подумати про крок у невідоме. Цей процес займає певний час, але досвід показав, що він увінчується успіхом приблизно в третині всіх випадків. Зокрема, це означає, що працівник, поки він все ще працює, починає орієнтуватися зовні, може писати свої перші заяви та, в найкращому випадку, навіть отримувати нову пропозицію про роботу. У цьому випадку другим кроком є ​​лише переговори зі старою компанією про умови втрати старої роботи та отримання сертифіката.

У разі розставання: виконуйте умови для зміни

Щоб таке розставання вдалося полюбовно, компанії не тільки потрібно бути обережним та інстинктивним у обговоренні з працівником заздалегідь, але й бути готовим сприяти змінам за допомогою супровідного пакету заходів. Більшість з них - як роботодавці, так і службовці - думають про високу вихідну допомогу.
Цього не потрібно. На додаток до чистої вихідної допомоги, існує ряд варіантів, які часто є більш корисними для працівника, що від’їжджає, і спричиняють незначні додаткові витрати для роботодавця або зовсім відсутні - потрібна творчість.

Ось кілька прикладів:

- запропонувати відпустку, що перевищує термін дії договору, з можливістю закінчити це достроково і в короткі терміни, якщо працівник знайшов нове завдання; Збережені щомісячні виплати виплачуються як вихідна допомога.

- Запропонуйте доброзичливе проміжне та остаточне посилання, щодо якого працівник може робити пропозиції щодо формулювання.

- Погодьтеся щодо узгодженого формулювання поділу.

- Запропонуйте "бонус спринтера" як нагороду за швидку згоду на вихідну пропозицію.

- Надати працівнику, що від’їжджає, всю компанію та колективно погоджені одноразові виплати на час роботи, що залишилася.

- Якщо потрібно, виплатіть залишки відпустки та не компенсуйте їх за відпустку.

- За необхідності утримайтеся від відшкодування витрат на подальше навчання.

- Якщо працівник ще не має нової роботи, але, як правило, готовий змінитись: За необхідності запропонуйте додатковий інструктаж для полегшення пошуку роботи.

- А якщо виплачується вихідна допомога: пристосуйте час та способи виплати вихідної допомоги до побажань працівника в межах податкових опцій.

Таким чином, компаніям слід багато подумати над своїм репертуаром під час переговорів із працівниками, які готові змінитися. З огляду на періодичну «війну за таланти», зростаючу потребу компаній пристосовуватися до викликів ринків, підвищену прозорість внутрішніх процесів через соціальні мережі та зростаючі вимоги до брендингу роботодавців, справедливий розподіл працівників також вигідний стає все більш важливим - професіоналізм у процесі є обов’язковим.