Управління та продаж
- Рекомендуйте
- Натиснути
- Сін
- Зворотній зв'язок
Нарешті настав час. Новий менеджер з продажу та розподілу займає нову посаду. Всі залучені щасливі. Власник компанії, бо витягнув на берег керівника - справжнього професіонала, який раніше роками працював менеджером з продажу корпорацій. І новий менеджер з продажу та розподілу, оскільки він нарешті знайшов посаду, де має більше свободи дизайну та прийняття рішень.
Через місяць у власника компанії почали виникати сумніви щодо того, чи найняв він потрібного чоловіка. Чому? Новий хлопець цілими днями ховався в офісі, замість того щоб сидіти в машині та їздити до клієнтів. Він нескінченно роздумує над концепціями - наприклад, маркетинговими концепціями, щоб розробити нові групи споживачів. І він постійно звертається до власника компанії з ідеями, які коштують багато часу та грошей, але не приносять продажів.
Новий менеджер з продажу також почав сумніватися в тому, чи був правильним його вибір роботи. Тому що бос неодноразово викидає свої пропозиції заявами на кшталт: "У нас на це немає грошей". Або: "Ми можемо подумати про це, коли наші заробітки знову будуть правильними". І про кожну дрібницю він повинен подбати сам, бо немає фахівців, які б делегували ці завдання.
Через три місяці компанія та новий менеджер з продажу пішли своїми шляхами. Менеджер з продажу все більше засмучувався тим, що його творча свобода здебільшого пов’язана лише з оперативними продажами - з якими він навряд чи мав щось спільне в групі. А також про те, що він повинен робити все сам - від написання рекламних листів до придбання замовлень. Власник компанії був розчарований тим, що за три місяці нова компанія не отримала жодного суттєвого замовлення. Навпаки, постійні клієнти скаржились: "Ми вже нічого від вас не чуємо. Вам більше не потрібні наші замовлення?" Висновок власника компанії: "Без підтримки він навіть не міг написати лист про продаж. І він не уявляв, як продати".
Корпорації працюють інакше, ніж малі та середні підприємства
Такі процеси часто спостерігаються, коли малі та середні компанії наймають фахівців з продажу, які раніше працювали у корпораціях. Тоді взаємне розчарування в основному запрограмоване. Як правило, усі, хто бере участь, недооцінюють, наскільки різними є умови праці у розподілі та продажу у великих компаніях та на малих та середніх підприємствах. Деякі відмінності:
1. Великі компанії часто мають необхідну (ринкову) силу для активного формування свого ринку. Малі та середні підприємства, як правило, можуть це робити лише в тому випадку, якщо вони працюють у ринкових нішах або на регіональному рівні. Однак, будучи постачальниками великих компаній, вони часто залежать від кількох ключових споживачів і перебувають у жорсткій конкуренції з численними конкурентами. Ось чому їх клієнти значною мірою диктують їм умови. Постачальники послуг повинні діяти гнучко та орієнтовані на споживача.
2. Великі компанії, як правило, мають потужну базу капіталу. Тому ваші концепції продажів можуть бути довгостроковими (стратегічними). Ви також можете впоратися з кількома провалами. Для МСП, навпаки, база капіталу, як правило, невелика. Ось чому ваші маркетингові та збутові заходи мають приносити бажані продажі та прибуток набагато швидше.
3. У великих компаніях зазвичай є численні спеціалізовані підрозділи, яким можна делегувати завдання. У них також працює армія фахівців - від маркетологів до професіоналів у галузі реклами. Якщо вони недоступні всередині країни, вони наймають зовнішніх постачальників послуг. Інакше йде справа з МСП: поділ праці не лише менш виражений у них. У них також працює менше спеціалістів, яким можна делегувати завдання. Часто їм навіть бракує засобів для найму зовнішніх фахівців. Тож багато робиться із "скромними стандартними ресурсами".
4. У великих корпораціях зазвичай працює армія продавців та продавців. Крім того, вони часто співпрацюють з торговими та торговими організаціями, які здійснюють продаж за них. Ось чому ваші менеджери з продажу можуть замкнутись у своїх офісах на день-два, щоб доопрацювати концепції. Оскільки їх оперативні завдання з продажу здебільшого обмежуються тим, що час від часу відвідують ключових клієнтів та контролюють, чи відповідають групи продажів та підрозділи цілям. Натомість у малого та середнього бізнесу часто є лише кілька продавців. Ось чому менеджери з продажу та розподілу МСП набагато більше беруть участь в оперативних продажах, ніж їхні корпоративні колеги, а якість їх роботи також сильніше вимірюється досягнутим (короткостроковим) оборотом.
Інші типи менеджерів з продажу користуються попитом
Наведені вище твердження дають зрозуміти, наскільки різні умови праці. Ось чому менеджери з продажу та розподілу МСП потребують іншої особистості та інших навичок, ніж їхні корпоративні колеги. Тож вони також потребують іншого навчання. Це стає зрозумілим, наприклад, коли менеджери з продажів компаній різного розміру разом відвідують один і той же семінар - наприклад, на тему придбання нових клієнтів або управління відносинами з клієнтами. Згодом корпоративні менеджери часто захоплюються тим, що отримали стільки нових імпульсів. З іншого боку, менеджери з продажів у малих та середніх компаніях повністю розчаровані "тим, що було сказано на семінарі": "Це навіть не стосується нашої компанії".
Або навпаки: менеджери з продажу МСП захоплені тим, що їм сказали, як вони можуть створити нові групи споживачів із відносно скромними бортовими ресурсами. З іншого боку, менеджери з продажу великих компаній розчаровано кажуть: "Це було марною тратою часу. Я б краще відправив нашого маркетолога на семінар. Я не маю справи з такими оперативними дрібницями у повсякденному житті. У мене важливіші завдання".
Розшукується для виконавців з інстинктом кишечника
Якщо ви проаналізуєте, які менеджери з продажу та розподілу потрібні МСП, ви швидко побачите, що їм потрібні інші типи, ніж корпорації. Їх більше цікавлять виконавці, ніж стратегічні мислителі - виконавці, які закручують рукави і яким не надто добре до того, що вони самі складають листи та спонтанно сідають у машину, якщо у клієнта трапляються проблеми.
Крім того, вам потрібен хороший зв’язок з цільовою групою компанії та володіння їхньою мовою. Не лише тому, що вони беруть активну участь у продажах, але й тому, що не можуть найняти армію дослідників ринку для визначення:
3 Як розвивається наш ринок?
3 Де виникають нові можливості та ризики?
3 Що потрібно/хоче нашим клієнтам? І:
3 Де ми маємо бути активними?
Швидше, їм доводиться в основному покладатися на свої «кишки» - тобто на свій інстинкт до того, що є важливим, значущим та перспективним. Тому вони також повинні бути готовішими ризикувати, ніж їхні корпоративні колеги. Тому що вони не можуть (мабуть) забезпечити свої рішення пакетами аналізів ринку та даних.
Більше універсал, ніж фахівець
Менеджери з продажу та збуту МСП також потребують інших навичок, ніж їхні корпоративні колеги, оскільки їм, як правило, доводиться не лише розробляти стратегії та структури, необхідні для успішних продажів. Ви також самі відповідаєте за продаж. Тож вам доведеться витратити більше часу на керівництво вашим відділом продажів (якщо такий існує). Ви не можете делегувати це завдання керівникам команд або підрозділів. Крім того, їм набагато частіше доводиться активніше продавати. Як результат, їм також потрібно більше ноу-хау з продажу та більше практичного досвіду продажів, ніж їхні корпоративні колеги - тим більше, що їх начальство та співробітники сильно оцінюють свої навички цим.
Але одного досвіду продажів недостатньо. Менеджери з продажу та продажу МСП, як правило, також відповідають за маркетинг та рекламу. Тож вони повинні мати міцні спеціалістичні знання та практичний досвід і в цих сферах - у тих сферах, де їх колеги по групі сказали б: "Це не моя справа. Тому у нас є спеціалізовані відділи". З іншого боку, менеджери з продажу МСП повинні дбати про такі "повсякденні" речі у своїй повсякденній роботі, як написання рекламних листів, задум поштових кампаній та розробка брошур. Щодо цих завдань, їм часто не потрібні навички реалізації - наприклад, вони не повинні вміти самостійно розробляти брошури. Однак їм потрібні так звані навички оцінювання, щоб вони могли проінформувати рекламні агенції, наприклад, і дати їм кваліфікований відгук про свої проекти: "Не так, тому що". Те саме стосується розробки та дизайну продукції. Тут також вони повинні мати принаймні якусь компетенцію з оцінки.
Це також необхідно для того, щоб менеджери з продажу та продажів не дозволяли себе блефувати англосаксонською маркетинговою хитрістю зовнішніх фахівців. І мати спокусу приймати рішення, які не відповідають потребам малого та середнього бізнесу. Ось приклад: Під час розмови з рекламними агентствами складається враження, що успіх компанії залежить від того, чи є логотип її компанії круглим, а не квадратним. Якщо менеджер з продажу невеликої та середньої компанії не може оцінити її справжнє значення для процесу продажів, його можна швидко переконати розробити новий корпоративний дизайн - не усвідомлюючи наслідків. Всі брошури, упаковки та інструменти продажу мають бути перероблені. Потрібно переглянути весь веб-сайт. І та і. І все це лише для «вдосконалення», яке є значним, але не «вирішальним для успіху». Тобто менеджер з продажу та розподілу неправильно встановлює пріоритети. А це, у свою чергу, означає, що обмежені маркетингові ресурси витрачаються на "приємні" заходи, а не на ті, що мають значення для успіху.
Прості інструменти замість складних понять
Отже, менеджери з продажу та розподілу МСП повинні бути універсалами, що мають практичний досвід та міцну владу. І вони повинні бути готовими задовольнятися 80-відсотковими рішеннями у своїй повсякденній роботі, замість того, щоб завжди шукати 100-відсоткового рішення, яке виграє маркетингові змагання.
Інструменти, що використовуються у повсякденних продажах, також повинні бути відповідними. Ваш вибір та дизайн повинні базуватися на максимі "Будьте простими та розумними" (KISS) - хоча б лише для того, щоб уникнути непотрібного роздування адміністрації та контролю. Ось приклад: Для групи з сотнями продавців може мати сенс придбати складну CRM-систему. З іншого боку, середня компанія, для якої працюють лише три-чотири продавці і ключових клієнтів якої можна розрахувати на декілька рук, повинна запитати себе:
3 Чи не можемо ми і надалі працювати з нашою перевіреною системою індексних карток, на якій кольорові вкладки вказують, яких клієнтів слід викликати знову? Або:
3 Недостатньо записувати та керувати даними наших клієнтів у програмі Outlook?
Подібна ситуація і щодо завоювання нових клієнтів та подальших замовлень. Для корпорації може мати сенс розпочати великі рекламні та маркетингові кампанії для цього. Наприклад, у випадку малого та середнього підприємства, власник автосалону домовляється зі своїми продавцями зателефонувати всім покупцям, які придбали нову машину чотири роки тому, та запросити їх на тест-драйв, оскільки вони, швидше за все, придбати нову машину протягом року. А також зателефонувати всім клієнтам, які регулярно обслуговують свою машину у компанії, домовитись про зустріч з ними для встановлення зимових/літніх шин.
Або майстер-живописець встановлює керівництво для своїх співробітників: ви подаєте принаймні дві ідеї щодо подальших замовлень від кожного замовлення - або з самим замовником, або в його сусідстві. З такими підходами та концепціями, звичайно, ви не виграєте жодних маркетингових призів, але стимулюється продаж нових продуктів та послуг. А для МСП важливі ідеї, за допомогою яких ви можете швидко виграти замовлення, а також подолати "час огірків". MF