Вести дистанційно; Проблема чи можливість; Передача розвідувальної системи Дрейлінден
У військових фільмах ви можете бачити, як воїни управляють рятувальним вертольотом по радіо, задихаючись повідомленнями до штабу або, навпаки, отримуючи гасла від полковника. Сценарій не знає мертвих точок і мертвих зв’язків. Той, хто працює на фронті продажів менеджером з продажу зі своїм здібним персоналом на місцях, може лише мріяти про таку розкіш спілкування. Подібно до нього, лише у Німеччині працює близько 360 000 керівників. Вони повинні контролювати те, що відбувається на найрізноманітніших рівнях. Однак вони рідко бачаться зі своїми воїнами і лише зрідка чують один одного. Це може стати нормою.
Директор виробництва з докторським ступенем - це, можна сказати, впливова людина, установа, яка, маючи вісім директорів заводів у стільки ж місцях, керує понад п’ятьма тисячами робочих місць. Декого з кавалерів він вибрав сам. Інші він успадкував. Вони збираються три-чотири рази на рік і, звичайно, на різдвяну вечірку. Але мудріші з них уже давно провели кілька прямих ліній до штабу. Невеликий офіційний канал звивається через структурні контактні проміжки. Вони охороняють свої князівства і платять щотижневі чи щомісячні числа як данину. Вони стежать за новинками та змінами зі сторони "штабу" та регулярно забезпечують розвідку для своєї безпеки. Якщо ви хочете випробувати свій менеджмент, ви повинні були б мати витривалість. Тому що з часом кожен із них забезпечив собі кілька привілеїв, які вони не хочуть загрожувати співпрацею. Іноді керівник виробництва скаже, що він відповідає за стільки обсягу виробництва. Відділ кадрів для керівників відповідає за керівників своїх заводів.
Дистанційне управління - порожнє місце на карті управління?
Набагато нижче, районний керівник групи філій, здається, трохи поспішав. З одного боку, його спідометр показує, що при 75 000 щорічних кілометрах він проїжджає більше, ніж проїжджає. З іншого боку, він вважає рекомендації та поради щорічних семінарів менеджерів утопічними: він повинен інформувати, інструктувати та планувати своїх керівників філій, приймати для них чіткі рішення, контролювати та мотивувати їх. Він хотів би зробити все це, якби мав час. На даний момент він уже щасливий, коли принаймні "товсті собаки" виходять на стіл під час занадто коротких візитів. І він вдячний, що відділ кадрів вже зробив для нього планування відпусток керівників своїх філій. Звичайно, каже він, можна було б зробити більше. Але щогодинна статистика лежить на шиї їхніх «гілок». Зустріч раз на рік є кульмінацією його районної роботи. Для своєї великої мотиваційної промови він збирає цитати та приклади за місяці до великого дня. За його словами, ця щорічна промова є стрижнем його лідерського успіху.
Навіть керівник виїзної служби організації з продажу програмного забезпечення рідко бачить своїх співробітників. Однак він охоче йде з особливо важливими або складними клієнтами і приносить деякі придбання сухими. У цьому йому допомагає його багаторічний досвід. Він також знає продукцію краще за своїх співробітників і має більше повноважень домовлятися про ціни та умови. Він бачить себе вирішувачем проблем, крикуном, який допомагає своїм працівникам виконувати вимоги щодо закриття. "Хлопчики" його поважають. Деякі з них він бачить щотижня, інші - лише щокварталу. «Поки цифри правильні, - каже він, - залишаємо їх у спокої!» Якщо хтось із його торгових представників зміниться, йому незабаром призначать нового. Це єдине, що насправді його турбує. Поки новий знову не запуститься самостійно, їм доведеться частіше супроводжувати їх та надавати поради. "Це завдання управління", - знає він.
Структура галузей багатьох великих компаній та велика потреба у мобільних підрозділах продажів, збірки та обслуговування створили субкультуру, в якій кожна серйозна претензія на лідерство стала фарсом. Вашим керівним принципом є ефективний "самокерований", аутичний, ощадливий функціонер, який тримається під контролем через систему звітності. Режисер Джеймс Кемерон створив героїчний меморіал йому в 1984 році за допомогою саги "Термінатор". Однак реальність зовсім не виглядає героїчною.
"Рейтинговий" дефіцит є дорогим
Не потрібно бути організаційним експертом, щоб шкодувати ключових дітей галузевих та польових систем обслуговування. Багато з них навіть не мають уявлення про те, що їм затримують у поганих структурах управління. Але навіть топ-менеджмент мало задумується над питанням, скільки потенціалу вони втрачають щодня через недостатнє управління.
Тільки професійний керівник може формувати та контролювати природний "рейтинг" у групі виконавців. Він незамінний як каталізатор для “ранжування”. Його основна діяльність полягає не тільки у створенні групових ситуацій для "ранжування". Щоб бути надійним, він також повинен надати інформацію та інструкції. Він повинен спланувати те, що планується в кожному конкретному випадку. Він повинен бути готовий приймати рішення. Він також повинен щодня переглядати та коментувати результати особи та групи. І кожен день він повинен додавати мужності, виявляти можливості та цілі, і не в останню чергу - рухати та рухатись.
Це все конкретна діяльність, яка вимагає великої уваги та хорошого інтелекту, що забезпечує співробітників стандартами та безпекою.
Немає обґрунтованих сумнівів у тому, що ці заходи не потрібно практикувати час від часу, не зрідка чи за потребою, а якомога щоденніше і принаймні в присутності всієї відповідної групи, щоб мати можливість розвинути свій ефект. Цей ефект можна довести математично: професійно керована група набагато перевершує некеровану групу майже за всіма показниками ефективності. Якщо врахувати кількість, час та якість під ємність знаменника, то різниця значно перевищує 25%. Немає експериментів і досліджень, які коли-небудь прийшли до іншого висновку.
Проти цього факту час від часу виникають публічно ефективні зустрічні думки, які, проте, ще не підтвердили свою узгодженість. Мрія про підприємницького працівника виявилася настільки ж ілюзією, як і утопією енергійного самореалізатора. Ці мильні бульбашки від самопроголошених промислових реформаторів давно вже лопнули. Вони все ще нагадують зсувне зниження продуктивності, яке відбулося після запровадження автономної, некерованої групової роботи. Вони також нагадують про потоки проблем із якістю, які ганебно заглушили спочатку відоме худне управління.
Демонізована колись «ієрархія» поступово повернулася до постраждалих компаній, що можна було б перекласти як «священицьке правило», але означає щось зовсім інше, а саме структуру у формі піраміди. У будь-якому разі - він буде працювати знову. Однак, зокрема, галузеві та виїзні служби все ще значно відстають від цієї нормальності. Для компенсації, так би мовити, було знайдено шикарний новий термін для ізольованих працівників та поганого управління: віртуальний. Вони працюють у "віртуальних групах". Це звучить по-сучасному і добре, і приховує нещастя дезорієнтованої індивідуальної роботи. Те, що потрібно уявляти під «віртуальним управлінням», розуміє лише той, хто справді знає, що «віртуальний» означає «ніби» німецькою мовою. Мається на увазі, звичайно, те, що працівників, які розташовані далеко один від одного, ведуть «так, ніби» вони стоять разом в одній кімнаті. Насправді, занадто часто пропонується лише офіційна пантоміма управління.
Дійсно віртуальне управління сприяє підвищенню продуктивності
Надійно навчені, досвідчені провідні вовки в місцевих групах виступу мають невеликі труднощі в керівництві такими віртуальними групами. Здебільшого завдання вже відоме їм як побічний ефект від управління проектами. Найважливіші методи та "навички" віртуального лідерства походять від проектної організації - перш за все сьогоднішньої селекторної конференції. Це ефективно та недорого пов’язує лідера зі своєю групою. Там, де організаційним геніям, таким як Штауфер Федеріко Секундо, Ніколо Макіавеллі, Якоб Фуггер чи Георг фон Фрундсберг, довелося буквально поспішати за здоров'ям та життям, щоб досягти необхідної щільності контактів зі своїми людьми, технологія зараз пропонує зручні рішення.
Конференц-дзвінок із відео або без нього можна встановити за передплатою без будь-яких помітних зусиль. Щоденний 30-хвилинний контакт на початку або в кінці роботи переконливо компенсує фізичну присутність і в будь-якому випадку пропонує працівникам не просто "відчуте керівництво". Навіть скептики після кількох телефонних зустрічей дізнаються, що режим електронних зустрічей є обов’язковим та корисним для всіх учасників. І керівник незабаром знає, що, як на «справжній» зустрічі, важливим є зміст та формулювання. Як і для будь-якого керівника групи, дуже важливо, щоб режим конференції дотримувався надійно та з розрахунком - без винятку в часі з повною відвідуваністю (без заміни) та короткими хвилинами протягом години.
Щонайбільше, підготовче та подальше спонукання з текстами, таблицями та ілюстраціями, які можуть доповнити телефонний контакт електронною поштою, якщо це необхідно, вимагає певного звикання. Той факт, що можна дізнатися більше у провідних віртуальних груп, ніж на деяких складних семінарах з управління, є головною перевагою спілкування по телефону. Наприклад, люди швидко усвідомлюють, що зустрічі з понад десятьма людьми є не тільки нудними, але й не надто вигідними. На теоретичне питання про запас управління також можна відповісти лише з телефонної практики. І фактичну слабкість простих апеляцій, загальних вимог та застережень ніде не можна пережити так сильно, як на груповому телефоні. Зокрема, менш досвідчений менеджер дуже швидко вчиться на телефонній реакції економно поводитися зі специфікаціями та цільовими домовленостями та натомість задавати більш конкретні питання.
Технічний комфорт контакту дозволяє надто легко забути, що віртуальне управління набагато прямо залежать від конкретних фактичних та ситуаційних знань, ніж "звичайне" управління. "Віртуальний" повинен не тільки бути знайомим з робочими процесами, робочим обладнанням та методами своєї групи, він також потребує чіткого уявлення про навколишнє середовище, навички та можливості кожного окремого члена групи. Фізична відстань не дозволяє легко відрізнити тестований показник від потьомкінських сіл - але йому все одно доведеться активувати своє 6-те почуття: у віртуальних групах спокуса звести кінці з кінцями обманом та камуфляжем може стати надзвичайною. Там, де зазвичай може бути достатньо просто кинути звіт, така щедрість у віртуальній групі матиме довговічні наслідки.