Впадання в управління проектами - третя частина - блог
У дописі в блозі від 4 липня 2013 року я опублікував першу частину програми Fallen in Project Management. Там перші два випадки (2.1 та 2.2) пояснюються більш докладно. У другому дописі в блозі від 18 липня описані пастки 2.3 - 2.5.
Сьогодні ми говоримо про пастки 2.6 та 2.7 та висновок.
2.6 Лідерство та співпраця: пастка зустрічі
Часті зустрічі, нескінченні дискусії - але результатів немає. Це сценарій, який для вас звучить звично?
Цей момент стає особливо захоплюючим, коли ми думаємо про поточні результати дослідження ГПМ "Учасники дослідження не вважають відсутність регулярних зустрічей критичним фактором для успіху проектів".
Проривайтесь через звичні процедури зустрічей, пропонуйте нові ідеї, орієнтуйтеся на результат: ви можете оптимізувати свої зустрічі за допомогою порядку денного, розкладів та остаточних спалахів. Спробуй це!
Використовуйте план роботи групи для планування завдань зустрічі з вашою проектною групою. Ви використовуєте це як керівництво та інструмент контролю під час наради. Уточнити цілі зустрічі та підсумкові пункти порядку денного. Недостатньо просто представити цей план; ефективної зустрічі можна очікувати лише тоді, коли всі залучені сторони зрозуміють і приймуть як цілі, так і окремі кроки роботи.
Рисунок: План роботи групи на прикладі першої зустрічі проекту
2.7 Завершення проекту: амнезійна пастка
Важливою характеристикою проекту є те, що проект має початок і кінець. На жаль, ми часто навіть свідомо не помічаємо закінчення проекту, оскільки він не свідомо розроблений або взагалі не відбувається. Ми часто залишаємо цінну інформацію з нашого досвіду невикористаною для подальших проектів.
Завершення проекту є важливою частиною кожного проекту. Проведення підсумкової зустрічі з командою (що було добре/що ми хочемо зробити краще наступного разу?) - це не менша частина цього, як офіційне прийняття результатів проекту клієнтом і тим самим полегшення керівника проекту. Невелика церемонія вручення дипломів забезпечує святкову обстановку та мотивує подальші проекти.
Тому що після того, як проект, як відомо, був до проекту ...
3. Висновок
На початку першої статті в блозі я показав, де лежать поточні "фактори відмов у проектній роботі". Підсумовуючи, можна сказати, що фактори, згадані у дослідженні, протікають прямо через модель управління проектами ibo. Тут ми можемо провести паралель до пасток у проектах, які також проходять через усі функції управління проектами.
Яка пастка є найбільш серйозною для нас особисто в проекті, як правило, можна побачити лише ретроспективно після проекту. Тому тим важливіше витратити достатньо часу після кожного проекту, щоб поставити під сумнів те, що ми дізналися з цього проекту і що хочемо зробити краще наступного разу.
Чи знаєте ви ситуацію, коли статус проекту завжди "зелений" на запитання вашої команди проекту? При детальному огляді ви помітите, що вони по-різному поглядають на зелений колір і що проект вже повинен подаватися як "червоний" через визначені специфікації. Цей ефект називається "ефект дині" (проект зовні зелений, але всередині вже насичено-червоний).
За допомогою цієї статті я хотів би закликати вас вчасно розпізнати ту чи іншу "диню" або уникнути "пасток у проекті".
Удачі
Ви можете дізнатись, як уникнути типових підводних каменів у проектах тут: семінари ibo з управління проектами