Жінки в F; керівні посади bpb
Жінки не тільки юридично рівні з чоловіками, вони також мають у середньому однакову або вищу освіту, кваліфікацію та лідерські якості. Однак у представницькому номері вони суттєво недостатньо представлені у порівнянні зі своїми колегами-чоловіками. Що заважає їм лазити?
Жінки все ще менш представлені на керівних посадах, хоча вони вже не відстають від чоловіків за рівнем підготовки. (& скопіювати picture-альянс/dpa)
Хоча жінки складають 51 відсоток німецького населення, 44 відсотки німецьких робітників - жінки (Економічна комісія Європи, ЄЕК ООН, 2009) та бажання жінок брати участь у трудовому житті в останні роки постійно зростає, жінки в даний час недостатньо представлені на керівних посадах. У 2008 році понад 70 відсотків усіх жінок були зайнятими або шукали роботу. Таким чином, так званий рівень зайнятості жінок вже не дуже віддалений від відносно постійного рівня зайнятості чоловіків, який становив 81 відсоток цього року (Інститут професійних досліджень, IAB, Дослідницький звіт 2009).
Тим не менше, жінки представлені лише у 25 відсотках випадків на першому рівні управління, який включає раду директорів, керівництво та головне управління, та 35 відсотків на другому рівні управління, який включає всі відділи, підпорядковані головному управлінню. Якщо поглянути на частку жінок на керівних посадах серед усіх працюючих жінок, різниця між чоловіками та жінками на керівних посадах стає особливо очевидною: 10 відсотків усіх зайнятих чоловіків - менеджери та лише 4 відсотки всіх зайнятих жінок. Таким чином, кожен десятий працюючий чоловік займає керівну посаду, тоді як лише кожна 25 працюючих жінок є активними на рівні управління (Звіт про дослідження IAB 2009). У компаніях Dax30 у виконавчих комісіях загалом чотири жінки: Брігіт Едерер та Барбара Кукс із компанії Siemens, Dr. Анжеліка Дамманн у SAP та Реджайн Штахельхаус у E.ON (щотижневий звіт DIW № 3/2011)
Крім того, кількість жінок на керівних посадах варіюється залежно від галузі. Жінок можна знайти на багатьох рівнях управління в галузі охорони здоров'я та соціальних служб та в приватному секторі послуг (майже 40 відсотків жінок), тоді як лише деякі, 8-18 відсотків, займають керівну посаду в банківському та страховому секторі (баланс рівних можливостей 2006, PDF). Головне питання, яке виникає з огляду на цифри, - чому жінки менш представлені на керівних посадах.
Однакова кваліфікація - нерівні можливості
Однією з причин, яку багато в чому можна виключити, є те, що жінки менш кваліфіковані, ніж їхні чоловіки. У той час як частка жінок серед тих, хто залишає школу із загальною вступною кваліфікацією до університету, на 56 відсотків вища, ніж серед чоловіків, вона значно нижча - 38,6 відсотка серед тих, хто залишає школу без кваліфікації (Федеральне статистичне управління, 2008 ). Більше того, із 52,9 відсотками жінки також обігнали чоловіків за рівнем університетських ступенів (Федеральне статистичне управління 2008 р.). За статистикою Євростату, у 2008 році чоловіки становили лише 46,2 відсотка. Це означає, що жінки більше не відстають від чоловіків у плані підготовки. Крім того, існує ряд факторів, які впливають на зростання жінок на керівних посадах.
Щоб пояснити дефіцит жінок на керівних посадах, спершу слід мати на увазі, що тривалий час на ринку праці та на рівні управління домінували лише чоловіки. Це призвело до вироблення ідеї успішної кар’єри, заснованої на досвіді людини, яка має постійну роботу. Далі Менеджери асоціюються з типовими «чоловічими» характеристиками, такими як домінування, впевненість у собі, автономність тощо. Як результат, керівні посади та лідерська поведінка частіше асоціюються з чоловіками, ніж із жінками.
Більшість роботодавців-чоловіків часто приписують жінкам відсутність впевненості в собі, погану самопрезентацію та відсутність напористості та вважають їх непридатними для керівної посади - незалежно від того, засновано це на реальності чи ні. Однак, з огляду на сьогоднішні дослідження, сумнівно, що чоловіки мають кращі якості, ніж жінки, як за своєю природою, так і за гендерною соціалізацією, ніж жінки (Appelbaum/Audet/Miller 2003). Сучасні дослідження показують, що риси лідерства - це питання не статі, а особистості, і що чоловіки та жінки однаково підходять для керівної посади. Такі дослідження, як дослідницький проект GiL соціологічного інституту Ахенського університету RWTH, поставили своїм завданням подальше дослідження взаємозв'язку між статтю та лідерством.
"Скляна стеля"
Особливо помітно, що висококваліфіковані жінки "застряють" на рівні середнього керівництва, просуваючись у межах компанії чи організації, і не досягають рівня керівництва, хоча вони працюють так само, як їхні колеги-чоловіки. Крім того, жінкам важко зайняти керівну посаду, особливо у великих компаніях, оскільки там лише п'ять відсотків (баланс 2006, PDF) займають керівні посади жінки.
У 1987 р. Енн Морісон та її колеги узагальнили ці явища під терміном "скляна стеля" (Morrison et al. 1987). Ви маєте на увазі всі невидимі процеси та фактори, які ефективно заважають жінкам отримати доступ до керівних посад. Ці процеси включають вже згадані аспекти, але перш за все ці Чоловіча культура у компаніях. Часто трапляється, що чоловіків підвищує начальство чоловіків, тоді як жінкам відмовляють у кар’єрних можливостях. Таким чином, уподобання до працівників чоловічої статі також призводить до забезпечення статусу чоловіка, безпеки основної робочої сили чоловіків та прояву поточної ситуації на рівні управління. Крім того, жінки складають меншість на керівних посадах і сприймаються як такі. Як результат, їх сприймають як члена ґендерної стереотипної групи частіше, ніж особу з відповідною кваліфікацією. Так само жінки в основному виключаються з важливих професійних мереж, тоді як чоловіки використовують їх для свого просування (спільні дозвілля, відвідування барів після роботи або запрошення на вихідні).
Що ще гірше, Підйом переважно на виконавчих поверхах компаній у віці від 30 до 35 років відбувається, має місце, проходить. Однак це саме той період, коли жінки можуть брати участь у робочому житті лише в обмеженому обсязі через пологи, і тому їх часто нехтують при зайнятті хороших посад.
Той факт, що розмір компанії впливає на можливості для просування жінок, зумовлений сильною ієрархічною та особливо домінованою чоловіками структурою великих компаній. У цьому сенсі діють згадані фактори особливо у великих компаніях. Крім того, жінки частіше знаходять керівні посади на малих та середніх підприємствах, оскільки жінки, які повертаються на роботу після фази сім'ї, там не піддаються автоматичній дискримінації через перерви в кар'єрі та їх старший вік. Систематичне планування кар’єри у великих компаніях рідко залишає достатньо місця для перерв у кар’єрі. Крім того, високоформалізовані процедури найму, оскільки їх часто використовують у великих компаніях, часто призводять до неблагополуччя для жінок. Вони часто базуються на чоловічій моделі повної зайнятості та оцінюють перерви в кар'єрі, наприклад, як втрату кваліфікації. Менші компанії також, як правило, більш сімейні. Тут жінки часто виступають власниками, співвласниками чи дружинами господаря на найвищому рівні управління. Через близькість роботи та сім'ї управлінська діяльність частіше сумісна з материнством, що, як правило, є проблемою у великих компаніях (Dienel 1996).
Групи доходів *
Нові економічні виклики
Зважаючи на вимоги світового економічного ринку, німецькі компанії залежать від висококваліфікованих менеджерів, щоб не відставати від міжнародної конкуренції. Піднімається питання, як це Потреба в кваліфікованих робочих в економіці можна охопити в середньо- та довгостроковій перспективі та який потенціал можна використати. Однією з відповідей на це є те, що компанії, які шукають найбільш підходящу людину для даної посади, повинні звертати увагу на більш ніж половину людства - чоловіків - на навички. Багато жінок мають прекрасну підготовку та представляють потенційних кваліфікованих працівників на керівні посади.
Жінки продовжують відігравати головну роль у цьому Зростання компанії. Як консультація з питань управління McKinsey, так і фінське дослідження "Жіноче лідерство та рентабельність фірми" показали, що ті корпорації, які призначають більше двох жінок на їх керівництво, отримують вищі прибутки та зростання цін, ніж їх конкуренти (Catalyst 2007/Фінський бізнес-політичний форум EVA 2007). Мак-Кінсі виявив, що компанії досягли значно кращих показників у сферах лідерства, інструктажу, прийняття відповідальності, координації та контролю, інновацій, зовнішньої орієнтації, ефективності, мотивації, робочого середовища та цінностей. Дослідження Європейського Союзу також показують, що "програма різноманітності" позитивно впливає на мотивацію співробітників та задоволеність споживачів, а також на імідж компанії.
Жіноча квота як рішення?
З огляду на нові економічні виклики та міжнародний клімат 21 століття, цілком можливо, що звичні навички вважаються старомодними. Тому компанії повинні поставити за мету залучити жінок та чоловіків до управління. Можливості та рішення для жінок у компаніях. Наскільки квоти для жінок тут можуть бути корисними, досі залишається суперечливим. У Німеччині Deutsche Telekom була першою компанією DAX, яка ввела добровільну квоту для жінок навесні 2010 року. Рене Оберманн, генеральний директор Telekom, розглядає це як "соціальну та економічну необхідність". До 2015 року 30 відсотків керівних посад мають зайняти жінки, щоб досягти вищої прибутковості та кращих результатів.
Розбиття рольових понять
Незалежно від встановлення або без встановлення квоти для жінок - певно, що для полегшення доступу жінок до керівних посад у майбутньому необхідні зміни на кількох рівнях у компаніях та організаціях: Існуючі гендерні стереотипи у свідомості роботодавців повинні бути послаблені, а модель зайнятості чоловіків, що працюють на повний робочий день, також потребує перегляду сприйняття чоловічих рис лише як лідерських навичок. Використання Інтеграція гендерних питань та питань різноманітності Наприклад, у навчальних програмах, які відповідають гендерним стереотипам та соціальній побудові, обидва статі можуть бути ознайомлені з цією темою ще до початку роботи. Так само в компаніях можуть створюватися нові цінності Семінари, які звертають увагу на гендерні стереотипи та надають контрприклади. Потім менеджери повинні застосовувати їх у своїх щоденних стосунках з колегами та працівниками і таким чином створювати ґендерно нейтральну робочу атмосферу.
Окрім того, необхідно чітко повідомляти про численні переваги, які компанії з різноманіттям приносять на рівень управління і таким чином створюють функціональний, економічний та здоровий корпоративний клімат. Загалом, багатьом компаніям і компаніям слід зменшити забобони щодо жінок і чоловіків, оскільки не кожна жінка хоче відсутній на роботі протягом тривалого або короткого періоду, і не кожен чоловік хоче постійно працювати в компанії на повний робочий день або рідко бачити своїх дітей. Крім того, компанії повинні Визнати важливість сім’ї а також забезпечення сумісності сім'ї та роботи для чоловіків та жінок. Слід забезпечити гнучкі умови роботи з точки зору часу та простору. У наш час, завдяки новим можливостям спілкування, багато справ можна робити вдома. Крім того, необхідно створити достатньо можливостей для догляду за дітьми, таких як цілоденні школи чи дитячі садки, які також пропонують гнучкий час догляду для керівників. Роботодавці також повинні пропонувати внутрішні варіанти підтримки.
Крім того, концепції обмежених ролей також повинні бути розбиті, щоб відкрити доступ жінок до кар'єри, а чоловіків - до своїх дітей. Чоловікам слід дозволити визнавати сімейні цінності та піклуватися про дітей та домашнє господарство. Подібним чином, чоловіки в компанії, зокрема, повинні мати можливість взяти батьківську відпустку, без того, щоб це вважалося начальством та колегами "безлюдським". Також слід Перебої в роботі чоловіків і жінок, нехай це буде через дітей чи інші обставини, не слід розуміти як втрату лідерських навичок у компаніях. Робота з дітьми та сім'ями, зокрема, готує такі навички, як напористість або комунікативні навички, які також мають велике значення на керівних посадах.
Коли ці зміни відбуваються в суспільстві та компаніях, бар'єри для жінок на шляху до управління можуть бути подолані. Наприклад, запровадження батьківської допомоги в 2007 році, мабуть, має позитивні наслідки для жінок та чоловіків у Німеччині. У перший рік частка батьків, які отримували батьківські надбавки, становила 12,1 відсотка, що втричі перевищувало використання старих батьківських відпусток. Однак жінки використовують батьківські надбавки набагато довше, ніж чоловіки. Частка батьків, які беруть 12 місяців батьківської допомоги, становить 14,1 відсотка, що значно нижче, ніж серед жінок (84,1 відсотка). Скандинавію тут також можна розглядати як піонера. Наприклад, у Швеції батьки використовують близько 20 відсотків днів батьківської відпустки. У Фінляндії, яка була першою країною у світі, яка запровадила батьківські надбавки в 1978 році, 70 відсотків батьків ними користуються. У Норвегії ця частка становить 89 відсотків відповідних батьків.
Підводячи підсумок, можна сказати, що в даний час жінок на керівних посадах недостатньо. Однак на майбутнє можна передбачити, що компанії все більше залежатимуть від кваліфікованих жінок-менеджерів і що все більше жінок будуть брати участь у керівних посадах. Ця тенденція підтверджується зростанням жінок на рівні керівництва за останні роки (збільшення кількості жінок-менеджерів з 2001-2006 років на 5 відсотків, BMFSFJ 2009). Крім того, зважаючи на зростаючі, міжнародні та швидко мінливі вимоги світового суспільства, які йдуть паралельно зі змінами на соціальному, політичному та економічному рівні, німецьке суспільство вже не може дозволити собі ігнорувати половину талановитого населення - жінок.
література
Аппельбаум, Стівен Х./Одет, Лінда/Міллер, Джоанн К. (2003): Стать та лідерство? Лідерство та стать? Подорож ландшафтом теорій ", у: Журнал" Лідерство та розвиток організації "(24/2003), с. 43 - 51.
Дієнель, Крістіан (1996): Жінки на керівних посадах у Європі, Мюнхен.
Моррісон, Ен та ін. ін. (1987): Розбиття скляної стелі. Чи можуть жінки досягти вершини найбільших американських корпорацій?, Бонн.