Модифікація робочого часу в SCOF керівництвом "старого режиму" все ще існує SCE
Отже, ніщо не виправдовує такої зміни. У цих умовах важко не побачити в ньому продовження управління “старого режиму”, одержимого впровадженням надмірної стандартизації та жорстокого контролю команд, якими б не були наслідки. В інтересах усіх ми закликаємо відкрити місцеві переговори.
ІСТОРИЧНИЙ
У 2008 році керівництво SCOF розпочало переговори щодо зміни колективного робочого часу в підрозділах обслуговування клієнтів; ці блоки забезпечують замовлення, виставлення рахунків, виробництво та сервісне обслуговування для великих рахунків. Керівництво призупинило переговори в 2010 році, вважаючи, що угода з профспілками неможливе, і вирішило самостійно реалізувати свій проект. Це показує, чи є цей файл старим, сумнівним і чи не страждає він через відсутність діалогу з представниками персоналу. Однак, як того вимагає закон, вона повинна була представити його раді працівників та відповідним CHSCT. CHSCT сайту Цесон-Севіньє (Іль і Вілен) хотів мати зовнішню експертизу для виявлення наслідків цієї реорганізації для умов праці та здоров'я персоналу. Давайте підемо з цим досвідом у подробиці проекту.
ЗМІНИ
1. Перехід від змінної години до фіксованої
Ця еволюція стосується служб обслуговування та виробничих команд.
Завдання, висунуте керівництвом
Це гарантує доступність команд для клієнтів.
Така доступність вже гарантується гнучкістю поточних розкладів руху. У відповідних виробничих бригадах персонал сам домовляється з клієнтами. Не надано жодного документа, що підтверджує будь-яке незадоволення клієнтів поточною операцією.
Цей перехід від змінної години до встановленої години супроводжується списком чергувань для виробничих бригад у робочий та неробочий час (HNO). В даний час ці команди втручаються відповідно до потреб споживачів, із терміном попередження 15 днів, а також із замовниками, чию мережу вони добре знають.
Завдання, висунуте керівництвом
Плавно організуйте виробництво.
Ніщо не свідчить про те, що нинішня організація виробництва в гнучкі години не забезпечує цю плинність. Навіщо планувати цю роботу в сервісних таблицях, оскільки вони вже заплановані та враховують потреби замовника ?
Завдяки зобов’язанню визначити свої втручання за 3 місяці до таблиці, технічним працівникам буде дуже важко зробити вибір відповідно до характеру втручання та замовника, оскільки ці роботи не можуть бути визначені за 3 місяці до цього. Ця організація ризикує погіршити якість обслуговування, поставити техніків у труднощі перед незнанням клієнтів та занепокоїти їх професійну совість. Зазвичай такий тип ситуації породжує хронічний стрес.
Ці зміни від змінних годин до фіксованих годин вносять жорсткість в управління часом, яка не представляє ніякої доданої вартості для замовника.
Вони перекладають відповідальність за гнучку адаптацію на керівників без визначених правил: отже, вони призводять до ризику несправедливості між працівниками.
Вони також накладають на менеджера значний час планування управління без реальної вигоди, оскільки поточна система працює добре.
Вони вимагають від нього контролювати час відвідування членів своєї команди
Вони створюють втрату автономії для команди, яка ризикує реагувати на жорсткість жорсткістю.
Вони призводять до втрати гнучкості у відносинах між роботою та життям.
2. Скорочення розподілених годин післяпродажного обслуговування
Післяпродажне обслуговування, яке працює в шаховому режимі, бачить, що його часовий інтервал скорочується на 3 години: він переходить з 6:00 до 22:00 до 7:00 до 20:00. Зміна сприймається добре, оскільки вона дозволяє збільшити робочу силу в тих нішах, де клієнтів більше, а також розпочати та закінчити роботу в більш стандартний для команд час. Це покращує конфіденційність. Але це стосується лише близько тридцяти працівників.
3. Еволюція неробочого часу (HNO) для післяпродажного обслуговування
Наразі ці бригади працюють у нічні зміни з 22:00 до 6:00. Цей часовий інтервал пошириться на часовий інтервал з 20:00 до 7:00, відповідно до розвитку денної зміни, який, зі свого боку, скорочує свій часовий інтервал (з 7:00 до 20:00). Оскільки діяльність у денні слоти сильно відрізняється - до 22:00 - працівники побоюються, що вони не мають навичок боротися з нею. Такий розвиток подій виключає вечір із сімейною або особистою діяльністю, і команди працюють на годину більше в нічну зміну (з 6 до 7 ранку). Експерти зазначають, що нічні зміни мають навіть менший негативний вплив на здоров’я, ніж вони були обрані.
Завдання, висунуте керівництвом
пропонують однакову якість обслуговування клієнтам незалежно від часу та їх географічного розташування.
Проект не представляє додаткової якості обслуговування для замовника.
Він усуває 5 сімейних вечорів протягом 6-7 тижнів
Це може створити відчуття несправедливості порівняно з вигодами колег у денні години.
Це сильно скорочує персонал на певних часових інтервалах.
ВИСНОВОК: які цілі насправді ?
Зрештою, аналіз Technologia показує, що проект не відповідає більшості цілей, висунутих керівництвом.
1. Спростіть робочий час, зменшивши кількість робочих годин, і гарантуйте, що кожна людина має обмеження щодо свого конкретного робочого часу
Проект пропонує додатковий режим, і стеля вже гарантована, будь то у встановлені години (протягом тижня) або в змінні години (протягом місяця)
2. Гармонізувати графіки USC по всій Франції
Управлінські рішення на певних сайтах перешкоджають цій національній гармонізації
3. Гарантувати адаптацію людських ресурсів до запитів клієнтів, щоб забезпечити зразкову якість обслуговування
Окрім кращої адаптації щоденного післяпродажного обслуговування (часовий проміжок часу скорочений до 7 ранку до 8 вечора) для приблизно тридцяти працівників та за умови збереження кількості працівників, справа йде навпаки. Тим більше що, зокрема, у післяпродажному сервісному обслуговуванні HNO, кількість працівників різко зменшиться в екстремальних межах (6:00 - 7:00 та 20:00 - 22:00).
4. Виправдайте очікування співробітників і дозвольте їм узгодити професійне та особисте життя
Не тільки не було надано жодного документа, ані інтерв’ю не дозволило сказати, що працівники висловили сподівання, але було розпочато петицію про підтримку поточного часу. Знову ж таки, якщо проект приносить кращі результати для приблизно 30 працівників, це має зворотний ефект для інших. Поточні години дозволяють їм дуже добре організувати своє особисте життя.
Проект повністю суперечить новій політиці компанії, викладеній у програмі "Conquests 2015", де він "прагне бути групою, де добре працювати". Він не поважає нещодавно підписані угоди щодо поліпшення умов праці та запобігання стресовим ситуаціям: угода про нові загальні принципи організації праці, підписана 27 вересня 2010 р., Угода про оцінку та попередження психосоціальних ризиків, підписана у травні 6, 2010, угода про баланс між роботою та особистим життям від 5 березня 2010.
Витяги із звіту Technologia
Відгуки працівників
"Ми повинні підтримувати свою здатність постійно пристосовуватися до потреб споживачів, що ми робимо сьогодні і що буде набагато складніше, якщо ці графіки будуть встановлені. "
"Ми не довіряємо місцевому керівництву або собі, ми хочемо зафіксувати нас у жорстких обмеженнях, щоб краще контролювати наші години, коли ми сьогодні їх не враховуємо. Ми хочемо поставити під сумнів нашу автономію ".
"Що шукає керівництво у виведенні цього проекту, який датується кількома роками, який був заморожений внаслідок драматичної кризи, який минув і закінчився, і чия технократична сторона вже не має свого місця сьогодні? ".
"Оскільки нам більше не довіряють, вони хочуть вдарити нас цим проектом, коли ми не вважаємо години, ми почнемо їх рахувати".
"Цей проект занадто позначений" старим режимом ", щоб продемонструвати бажання" поставити людей в основу стратегії компанії ".
Працівники висувають не вимоги до графіків, а до засобів, щоб краще навчитись перед швидкістю технологічних змін, краще передавати свої навички, надавати більше ресурсів команді Інструментів та систем, які їм допомагають, особливо з точки зору ІС.
Відгуки менеджерів
Проект сприймається "нестабільно, навіть всупереч новим орієнтаціям загального керівництва".
"Цей проект бере свій початок із впровадження методу ощадливого управління в 2006 році, він вже не актуальний у цій формі та відповідно до цієї методики сьогодні".
"Цей проект створить більше проблем, ніж вирішить".
"Сьогодні мої команди роблять в середньому на 15 годин більше на тиждень, або 2 дні без обліку, без компенсації; з тим, що насувається, це закінчиться, і у нас буде падіння продуктивності, конфлікти між людьми ... взаємодопомога зникне ".
Щоб покращити свої послуги, вони також хочуть постійних тренінгів для своїх команд, дізнаватися про нові мережі, нових клієнтів, а також працювати над процесами. Вони хочуть більше людських ресурсів.