Agile in Isolation I Частина 1 - Кольори в проектах
В останні роки ІТ-світ був побудований навколо спритного мислення.
Agile навчив нас про переваги спільно розташовані команди, як на основі побудови довіри до команди та її дозрівання Особи та взаємодії.
Багато компаній адаптували дизайн свого офісу на основі принципів Agile. Офіси Open Space надають a проточна рідина інформації і природно веде до того, що ми називаємо осмотичне спілкування. A співпраця добро між командами в більшості випадків базувалося на тому, щоб бачити і чути, що відбувається навколо них.
Можливість працювати вдома це гнучка перевага, яку пропонують деякі роботодавці, але водночас це також тема табу для багатьох, оскільки забезпечення співпраці, осмотичного спілкування та взаємодії між людьми може бути важким на відстані.
У ці часи, коли соціальне дистанціювання та самоізоляція стали новою реальністю всього, що ми дізнаємось, що "далеко" вимірюється не обов'язково відстанню, а тим, наскільки мотивовані люди. Стриманий контекстом, працюючи вдома, я все більше помічав, що Agile принципи залишаються незмінними, незалежно від того, чи є ми розміщені або утеплені.
Назвіть нас оптимістами під час кризи, але нам це вдалося ми сприймаємо зміни і з цією статтею ми хотіли б поділитися з вами своїми спостереженнями за багато днів ізоляції (на даний момент, хто ще їх підраховує?).
Поточний контекст не змінюється потреби людей але їх орієнтація на основні потреби. Ми розглянули застосування піраміди потреб Маслоу у робочому середовищі і виявили декілька дії що допомагає у їх виконанні.
(кредити: https://www.cvtemplatemaster.com/careers-advice/2018-i-quit-job/)
2.1 Функціональні потреби - основні питання, такі як заробітна плата або безпека роботи
Почнемо з того, що поставимо себе на місце наших людей. Якщо нам потрібно вжити складних заходів, лікуйте людей повага, як дорослі, які зрозуміють їх потребу. Варто не поспішати говорити з людьми більше в цей період до них послухай активний; мабуть, найголовніше - не застати їх зненацька.
Це допомагає бути прозорий про поточний контекст, про те, як це може вплинути на компанію, пояснення певних заходів, які необхідно вжити саме для створення стабільного середовища. Добре переконатись, що люди думають про свій добробут і про те, як на їхнє особисте життя може вплинути більше, ніж на прибуток компанії. Таким чином багато хто з них підтримає нас обох під час кризи, але вони будуть лояльний і в стабільних.
Давайте виділимо час на більше коучинг о 1: 1s, ранкові дзвінки за кавою, спеціальні зустрічі, якщо це необхідно. Нашим лейтмотивом може бути: Спілкуйтеся та будьте присутні!
2. 2 Потреби в безпеці - стабільне робоче середовище, переваги, справедливі умови праці
Люди розраховують почути більше від своїх керівників. Давайте переконаємось, що обидва стратегії, зміни також плани компанія у випадку надзвичайних ситуацій є спілкувався. У той же час давайте не будемо особливо забувати невеликі перемоги. Вигравати довіра люди спочатку люди і, можливо, навіть додають особисту ноту до нашого спілкування.
Давайте створимо оптимістичне середовище та позитивне ставлення, щоб команда завжди могла сказати: «за цим електронним листом/екраном стоїть людина, яка дійсно піклується про мої потреби, має такі ж страхи, як і я, вражена тими ж проблемами і все ж йому вдається бути позитивним і впевнено дивитись у майбутнє ".
2.3 Соціальні потреби - інтеграція команди, веселі заходи разом
підставляючи фізична дистанція з віртуальною соціальною близькістю, ми можемо допомогти команді стати ще сильнішою у цей період.
Ми зібрали кілька прикладів ретроспективна або колективні заходи, веселощі, які можна застосовувати як довго ми працюємо віддалено.
Ми можемо спробувати кілька Веселі ретроспективи. Джерелом натхнення може бути https://www.funretrospectives.com/. Ми спробували "Ролі, які ми виконуємо", використовуючи Інтернет-інструмент, https://www.retrium.com/). Я з’ясував, що деякі з нас володіють навичками Амура як „наддержави”, тоді як інші „криптоніти” мали працювати пізно.
Нас можуть надихнути наші колишні колеги, які організували сеанс приготування млинців у прямому ефірі. # шеф-кухарі
2.4 Потреба в повазі - Повага, визнання зусиль, ролі на роботі, привабливе робоче середовище, важливі обов'язки
Іноді люди точно знають, ким вони є мотивований, чого вони хочуть досягти і куди йдуть, тоді як інколи вони не мають ні найменшого уявлення про все це. Варто час від часу задавати це питання командам. Навіть якщо у них немає відповіді відразу, це змусить їх задуматися - давайте це зробимо коучинг з ними і допомогти їм це дізнатись, або, принаймні, піти у правильному напрямку. Давайте спостерігатимемо за навичками людей і створюватимемо можливості їх виділити. Давайте допоможемо їм протягом їхньої кар’єри!
Після другого тижня самоізоляції один з моїх колег сказав мені в 1: 1, що хоче пройти лідерський тренінг. Я знав, що він не збирався претендувати на керівну посаду, але, розмовляючи з ним, зрозумів, що йому справді подобається технічне наставництво з іншими колегами. Проблема полягала в тому, що він відчував, що його виступ недостатньо добре організований, він не вказував на найважливіші ідеї і часто втрачав аудиторію. Він один з колег, який довгий час не знав, що його спонукає, але після багатьох обговорень у цьому напрямку ми разом виявили.
Люди повинні відчувати, що вони займають важливу роль у своїй діяльності на роботі. Я помітив, що, обмінюючись ролями, заохочуючи їх сприяти різним спритним церемоніям, беручи участь у прийнятті рішень або створюючи механізми для команди, яка приймає рішення самостійно, безпечний шлях для зрілої та стабільної команди.
2.5 Необхідність оновлення - Автономія, складні завдання, експерт з предметів на роботі
Нам подобається цитата Стіва Джобса: «Немає сенсу наймати розумних людей і говорити їм, що робити; ми наймаємо розумних людей, щоб вони підказували нам, що робити ".
На щастя, ми всі різні: Деяким людям може бути важко делегувати повноваження, іншим не робити мікроуправління, інші стикаються з труднощами, коли вони не роблять щось самі або, принаймні, роблять це по-своєму. Поінформованість та подолання цих перешкод створюють взаємовигідні ситуації для всіх сторін, оскільки вони створюють простір для зростання в команді.
Нарешті, мета - провести команду через усі стадії розвитку, в ідеалі зосередившись на виконанні. Як спритний стимулюючий фактор (будь-яка роль, що має повноваження щодо прийняття рішень в організації), без команди, яка знає, як самоорганізуватися, без довіри людей один одному, це може бути справжнім випробуванням.
Світ, який ми знали на початку року, безумовно змінився, і всі дії, яких ми спостерігаємо в суспільстві, є нашими спробами зрозуміти це. Подібно до того, як ми не віримо, що існує єдиний рецепт, який слід застосовувати до всіх штатів і різко зупиняти пандемію, починаючи з завтрашнього дня, так і рекомендації в нашій статті можуть не стосуватися всіх тих, хто нас наслідує. Проте ми сподіваємось, що вони вносять більше ясності в контексті віддаленої роботи і що вони можуть внести конструктивний внесок у розуміння нового професійного середовища, в якому ми опинилися. Єдина константа - це зміни.
В друга частина статті ми поговоримо про те, як ми навчилися будувати баланс між роботою та життям, про видимість віддаленої роботи, як ми допомагаємо команді бути незалежною, не займаючись мікроменеджментом, і як ми можемо використовувати криву зміни Кюблера-Росса, щоб зрозуміти більше добре наші держави цього періоду. Ми також поділимося з вами кількома книгами, які нам сподобались.