Александру Грумаз Короткий журнал військових уроків для боротьби з Фондом COVID-19 C
Короткий щоденник військових уроків для боротьби з COVID-19
COVID-19 - новий спосіб мислення для "домашніх користувачів"
Уроки військових щодо пандемії COVID-19
Урок № 1: Харчування
Військові керівники нав’язливі щодо планування, вони знають, що військові дії на полі бою завжди відбуваються в непевному середовищі, тому вони постійно перевіряють свої ідеї. Колись генерал (а пізніше президент США) Дуайт Айзенхауер зауважив, що "плани марні, але планування обов’язково". Щоб підготуватися до війни, військові лідери об’єднали команди плановиків з різними знаннями від різних організацій (і, якщо зусилля міжнародні, від різних країн). Часто буде дві команди планувальників - одна зосереджена на непередбачених обставинах поточних операцій, а інша (команда з майбутніми планами), яка буде думати про вимоги до майбутніх операцій. Такий підхід не тільки створює кращі плани, але й гарантує, що відповідальні за реалізацію мають спільне розуміння цілей та варіантів надзвичайних ситуацій. Керівники бізнесу та уряду також повинні широко і на всіх рівнях планувати та вивчати можливі ситуації - що зараз багато хто намагається зробити на тлі пандемії COVID-19, що розвивається.
Урок №2: Управління викликами
Плани часто потребують переробки в міру зміни обставин. Військові вважають, що війна вимагає управління на трьох рівнях: стратегічному (національні пріоритети), оперативному (регіональні операції) та тактичному (конкретна боротьба та зобов'язання). Швидкі події вплинуть на кожного з них: наприклад, тактична криза може перерости до стратегічної, а національні пріоритети можуть призвести до тактичних зобов'язань (як у військових операціях США та Великобританії в Афганістані відразу після 11 Вересень). Бізнес працює аналогічно. Керівники синхронізують свої цикли планування та оцінки з урахуванням швидко мінливих економічних обставин. Постійно переоцінюйте та вдосконалюйте плани та дії.
Урок No 3: Прийняття рішень
Урок No 4: Спілкування
Спілкування має найбільше значення, коли всі поспішають. У сучасному середовищі багато працівників отримують інформацію з півдюжини або більше соціальних та цифрових каналів. Вони не приділяють особливої уваги і не мають достатньо часу для поглиблення інформації. Багато різних джерел правди та інформації будуть поширюватися по всій організації. Керівникам потрібно зробити дві речі. По-перше, не забудьте зробити повідомлення простим і часто повторювати його. Дайте чіткі вказівки: короткі електронні листи, а не довгі нотатки. Поставте основні моменти вгорі і подивіться, яким командам потрібно їх виконати. По-друге, керівникам потрібно створити єдине джерело надійної інформації. Військові командири мають простіші та прозоріші методи спілкування. Наприклад, вони витрачають час на взаємодію з солдатами, перевірений і вірний метод переконатися, що повідомлення сприймаються правильно з перших рук. Це трапляється під час війни, навіть коли небезпечно пересуватися в районі операцій.
Урок No 5: Оперативний образ
Командири також ставлять пріоритетом створення спільного оперативного іміджу (КС), єдиного відображення відповідної оперативної інформації (наприклад, позиції військ, положення техніки, позиції противника тощо). КС постійно оновлюється, персонал щодня надає інформацію керівникам. Найкращі військові керівники несуть персональну відповідальність за те, щоб переконатись, що вони мають важливу інформацію, яка тоді має прогнозуючий зміст під час аналізу. Злиття інтелекту з образом спільної операції дозволяє керівникам визначитися з напрямком. Військові керівники лежать в основі мереж збору інформації, що підживлюються їхніми підлеглими, людською та технічною розвідкою, союзниками та командами планування. Консультації керівників або колег в іншому контексті покращать процес прийняття рішень. Поспішне рішення часто призводить до плутанини, для з’ясування якої може знадобитися тривалий час, тому, якщо ви думаєте про потенційні проблеми і, якщо можливо, обговорюєте їх, ви можете заощадити час пізніше. Ці ритми включаються у військові процеси.
Урок No 6: Ніколи не просіть про досконалість
Не чекайте і не просіть досконалості Зазвичай менш поганий план часто набагато кращий, ніж очікування шансу на досконалість. На війні ворог використовуватиме нерішучість, тому лідери намагаються встановити темп, який перевершує здатність ворога приймати рішення. Найважчий заклик до кризових лідерів - рухатися далі, знаючи, що вони можуть помилитися. Враховуючи притаманну невизначеність професії, військові командири тримають сили в резерві на випадок, якщо початкові припущення виявляться помилковими або на випадок, якщо ефективність підрозділу впаде. Цей резерв пропонує гнучкість швидкого реагування на непередбачені події.
Урок № 7: Шукає межі для інновацій
Під час війни обидві сторони постійно шукали межі. Лише у Другій світовій війні це пришвидшило розвиток науки про ракети, радіолокатори, цифрові схеми та багато інших важливих технологій. Під час поточної кризи ми вже спостерігаємо нові застосування старих технологій. Як завжди, інновації приносять довгострокові вигоди - суспільству в цілому та окремим підприємствам. Але це не може бути природним шляхом. Кожен хоче мати ідеальну команду, найкращих експертів і багато часу. Мабуть, найважливіший урок з військових - це те, що у вас майже ніколи немає таких щасливих умов, тому для подолання опору потрібні постійні зміни та еволюція. Керівництво зверху вниз, адаптованість та чітке розуміння місії мають значення.
Я закінчу ці уроки кількома порадами одного з найбільш шанованих солдатів американської армії, генерала Коліна Пауелла, чоловіка, який воював у В'єтнамі, керував операцією "Буря" у Східній пустелі та був державним секретарем: (1) Не стільки так важко, як ти думаєш. Вранці все буде виглядати набагато краще; (2) Ви швидко вмикаєте та вимикаєте; (3) Уникайте приведення свого его в офіційне становище, бо коли ви їдете, він залишає вас; (4) Все можна зробити! (5) Будь обережний, що ти вибереш, бо ти можеш його отримати; (6) Не дозволяйте несприятливим факторам заважати прийняттю правильного рішення; (7) Ви не можете приймати чуже рішення. Ви не повинні дозволяти, щоб хтось інший приймав ваше рішення; (8) Перевірте деталі; (9) довіряти кожному; (10) Залишайтеся спокійними; (11) Майте чітке бачення майбутнього. Запитайте своїх підлеглих якомога більше; (12) Ігнорувати внутрішній страх і страх; (13) Постійний оптимізм є рушійною силою. Дотримуйтесь їх корисно!
Я почав із того, що згадав, що він писав Дефо, бо він описував наші людські невдачі з тих пір. У ньому є пункт, який прославляє ідею про те, що ми маємо імпульс пропагувати власні інтереси понад усе, тоді як, за іронією долі, ми не можемо піклуватися про своє внутрішнє «я» і розвивати неупереджений інтелект, який може досягти правда. Це сильне повідомлення на 2020 рік, у цей вік, почуттів, які домінують у всій людській культурі, особливо коли ці почуття - як потреба уваги, потреба лякати чи шокувати - психічно нас компрометують. Пандемія завжди була з нами, очевидними і менш очевидними способами. Вилікуй хворобу всередині, і ми разом їдемо рівною дорогою, доки крива не зрівняється під час COVID-19.
Коротка біографія: Генерал-лейтенант запасу Олександру Грумаз - випускник Університету оборони США та програми вищих керівних кадрів з національної та міжнародної безпеки Школи уряду Джона Кеннеді Гарвардського університету. Колишній генеральний консул Румунії в Шанхаї, генерал обіймав важливі посади в Міністерстві національної оборони як керівник дирекції управління оборонних ресурсів, директор дирекції інтегрованого оборонного планування або інспектор з питань озброєнь. Грумаз обіймав посаду першого заступника директора СТС, будучи спеціалістом у галузі телекомунікацій. Він має досвід у стратегічному плануванні, міжнародних військових та цивільних відносинах та досвід у складному плануванні та управлінні бюджетом організації. Він добре знає політичне та військове життя Китаю та США, де він провів частину своєї військової та дипломатичної кар'єри. В даний час він є президентом Центру аналізу та досліджень безпеки.