"Бел Україна" взяла інтерв’ю у Лорана Штраусса ("Дунод")
Понад 90 років після свого народження бренд La Vache qui rit® (1921), засновник акціонерного товариства Fromageries Bel, не втратив жодної життєвої сили і продовжує очолювати міжнародний розвиток групи. З 1929 року, з дати перших закладів за кордоном (в Англії та Бельгії), до сьогоднішнього дня група "Бел" зарекомендувала себе як міжнародний піонер. Присутні на всіх континентах торгових марок групи продовжують розширюватися. Успіх групи значною мірою зумовлений її здатністю адаптувати стратегію, орієнтовану на універсальні бренди, до місцевих можливостей та особливостей. У цьому сенсі Бел є вдалим прикладом "глобальної" стратегії інтернаціоналізації. У 2007 році група «Бел» придбала «Шостка» в Україні, щоб зміцнити свою присутність у Східній Європі.
Меркатор зустрів Лорана Штраусса, директора компанії Bel в Україні ...
Меркатор: Bel в Україні є частиною стратегії інтернаціоналізації Групи після присутності в таких країнах, як Алжир, Туреччина, Сирія, Словаччина та Польща. Яка спільна стратегія лежить в основі вибору цих країн ?
Лоран Штраус: Бел розпочав стратегію міжнародного зростання дуже рано. Зараз група досягає 80% своїх міжнародних продажів, а її продукція поширюється у понад 130 країнах світу.
Стратегія інтернаціоналізації Бела дотримується простої логіки: Бел утверджується в регіонах із сильним потенціалом зростання. Тож коли Bel придбав українську компанію "Шостка" у 2007 році, ринок колишнього СРСР (СНД) мав такий великий потенціал. Група "Бел" була впевнена, що потрібно їхати на схід і мати в цьому районі виробниче підрозділ.
Україна має сільськогосподарські традиції, потужну агропродовольчу галузь та перспективний потенціал розвитку. Бренд Shostka користувався доброю репутацією в країнах СНД. Тому проблема полягала в тому, щоб покластися на цей сильний місцевий бренд для розвитку портфеля торгових марок групи Bel, починаючи з La Vache qui rit®.
Меркатор: Чи відповідає політика інтернаціоналізації, розроблена в Україні, більше стратегії розвитку місцевого утворення або стратегії розвитку продуктів "для міжнародних" ?
Лоран Штраус:Починаючи з 1929 р., Коли за кордоном було створено першу дочірню компанію Bel, Група зробила інтернаціоналізацію своєї діяльності важелем стратегічного зростання. Сьогодні компанія Bel має 33 майданчики, 28 виробничих майданчиків на п’яти континентах та сири, що розповсюджуються у понад 130 країнах світу.
Bel - це не продавець сиру, а бренд-продавець. Політика групи орієнтована на розвиток п'яти основних брендів: La vache qui rit®, Babybel®, Kiri®, Leerdamer®, Boursin®. Це універсальні бренди, представлені у всьому світі. Сьогодні чотири з цих брендів входять в топ-12 світового рейтингу сирних марок. Група Bel також має 25 регіональних або місцевих брендів.
Ці місцеві бренди також є місцевими драйверами зростання для Групи. Вони не мають такої сили, як основні бренди, в які Група інвестує значні кошти, але тим не менш вони становлять частину повсякденного життя споживачів і часто на тривалий час. Bel вибирає місцеві бренди, які визнані своєю якістю і мають столицю симпатії. Так було з Шосткою.
Mercator: Навіщо купувати малого виробника? Це скористатися перевагами виробничих підрозділів та/або його розподільчої мережі ?
Лоран Штраус:Якщо брати приклад з Шостки, нам практично довелося реінвестирувати все промислово, щоб відповідати нашим критеріям якості, харчовим критеріям нашої продукції. Тому придбання невеликого виробника не виправдовується виробничими можливостями.
Це виправдано дистрибуційною мережею, і перш за все ринковими частками. Викуп означає, що вже існує бізнес, в якому ми можемо вміститися і розвиватися. Завжди цікавіше взяти на себе, ніж створювати, тому що ми вже маємо діяльність, водозбір, дистриб’юторів. Це забезпечує розвиток на більш високій швидкості.
Mercator: Чому вибирають розробку нового бренду для ринку призначення, а не відмову від вже відомого місцевого бренду (чому, наприклад, Babybel®, а не “BabyShostka”) ?
Лоран Штраус:Це стратегія групи Bel. Його бізнес-модель базується на розвитку основних брендів на міжнародному рівні. 5 брендів, визнаних своєю якістю, здатністю задовольняти потреби та пристосовуватися до потреб споживачів у всьому світі.
Ця стратегія дозволяє Групі зосередити свої інвестиції на цих 5 торгових марках. Дійсно, Bel продає всюди один і той же Mini Babybel або той самий Kiri, з відтінками рецептів, це створює значну економію на масштабі. Це також допомагає зосередити витрати на рекламу, що є важливим у секторі FMCG. Наприклад, міжнародна кампанія «High Farm musical» для La Vache qui rit, яка була розгорнута у великій кількості країн, у Європі, а також в Африці та на Близькому Сході.
Меркатор: Точно, яка частка українського «місцевого» (упаковка, дизайн бренду, асортимент тощо) щодо спільних дій між країнами, де присутній BEL? ?
Меркатор: Франція - країна сиру! За кордоном акультурація до різноманітності сирів є справжньою проблемою, оскільки сир не так широко вживається. Яку "освітню" стратегію продажів ви пропонуєте за кордоном ?
"Меркатор": Яка основна лінія зв'язку для сприяння споживанню сиру в його присутності за кордоном? Це вісь здоров’я, вісь задоволення чи вона змінюється залежно від країни ?
Лоран Штраус:Зв'язок може залежати від країни. Сміється Корова® повертає гарний, грайливий образ. Але в Україні ми також повинні наполягати на харчових якостях продуктів. Наприклад, добавки вітамінів вказуються, коли вони є; ми також працюємо над розробкою максимально натуральних продуктів.
Ми повідомляємо про плавлені сири La Vache qui rit® як сир, їх харчові якості та споживання, які оцінюють діти. Ми маємо справу з сиром із приглушеним смаком, можливо з ароматами, його легко їсти.
В Україні ми знаходимося в суспільстві дитячого царя. Оскільки діти є ядром сім’ї, їх добробут та повноцінне харчування - це вимога, якою поділяється вся родина. Це ще одна привілейована лінія спілкування.
Незважаючи на те, що La Vache qui rit - знаковий бренд, тут, в Україні, це новий бренд. Тому з ним можна пов’язати новий образ. Загалом, у країнах, де бренд нещодавно недавно, легко зіграти у всесвіті бренду та вийти з унікального всесвіту дитинства, поширивши його на решту родини та в інші часи споживання.
Mercator: Чи вирішить Bel в Україні продовжувати покладатися на бренд La Vache qui rit® (за рахунок розширення асортименту), чи віддасть перевагу розвитку інших основних брендів групи? ?
Лоран Штраус:Питання про розширення асортименту товарів під брендом La Vache qui rit®, а не про розвиток інших основних брендів, обговорюється внутрішньо. У цьому питанні немає догм. Це перш за все питання доцільності. Деякі вважають, що якщо ми хочемо нажитися на універсальних брендах у глобальному масштабі, ми повинні продовжувати диференціювати їх на місцевому рівні, щоб уникнути ризику поглинання в певних регіонах однієї марки іншою. Однак диференціація, тобто розвиток декількох брендів, коштує.
Mercator: Чи адаптовані смаки продукції до місцевих ринків? ?
Лоран Штраус:Дійсно, є адаптація до смаку залежно від ринку.
На практиці, коли ми думаємо про новий рецепт, ми проводимо споживчі тести, сенсорні тести і перевіряємо, чи сподобався їм продукт. Babybel® має кілька варіацій рецептів по всьому світу. Правильний вибір правильного рецепта також є одним із ключів до успіху.
Штучний інтелект, відносини з клієнтами та послуги
Штучний інтелект залишив 3-й вимір, щоб приєднатися до земної реальності. Які нові програми в подорож клієнта та лОптимізація послуги: синтез останніх тенденцій з дослідженням Олів’є Езратті, Використання штучного інтелекту (листопад 2019 р.).
Розумні дані: після диплому ми повинні вигнати "суміжні інтереси"
«Окрім диплому, ми маємо вигнати« суміжні інтереси »: випускник Телекому, захоплений фотографією, ступінь МВА від INSEAD, який пройшов би Національну школу хартій. Дійсно, що робить кандидата цінним у сфері передачі даних, це різноманітність його досвіду. Це інтелект його інтелектуального печворку. Він ніколи не пройде жодної школи чи навіть жодної країни. "
Жорж-Едуард Діас, Quantstreams.
А ти, як ти знаходиш свої найкрасивіші трофеї ?