Десять оманливих переконань у трансформації витрат у банках

Ганс-Мартін Краус *

Зважаючи на постійно низькі процентні ставки та посилення конкуренції з боку міжнародних Інтернет-банків, прибутковість традиційних банків зазнала значного тиску. Багато кредитних установ зараз зосереджуються на планах скорочення витрат та реструктуризації, деякі, здається, не можуть вийти з процесу реструктуризації. До цього додаються паралельні виклики, з якими цифрові технології стикаються з банківським сектором.

Глобальне опитування банкірів («Практики управління тенденціями та тенденції у банківському секторі», жовтень 2019 р., «Делойт») показує, що для успішного втілення мети «зменшення витрат» в дію необхідні очевидно абсолютно нові навички. 70 із понад 100 опитаних інститутів заявляють, що хочуть значно скоротити свої витрати протягом наступних двох років. У той же час, однак, 80% цих банків нещодавно не виконали своїх цілей щодо економії коштів.

Досить підстав, щоб уважніше поглянути на переважаючі вірування!

Переконання №1: Скорочення зменшує витрати на робочу силу

Як би правдоподібно це не звучало - стосовно всього банківського сектору розрахунок не працював за останні 15 років: з 2003 року було скорочено близько 150 000 робочих місць (щорічно мінус 1,5%) - із середньорічним збільшенням витрат на заробітну плату понад 2%. Паралельно скороченню робочих місць або реструктуризації було б важливо розширити такі сфери діяльності, як перекваліфікація, гнучкість тарифів, системи стимулювання, організаційні та робочі моделі та механізми організаційної гнучкості: це створює основу для постійного підвищення продуктивності праці.

Переконання №2: Трансформацію витрат вирішують у бек-офісі

Відбиток засобів масової інформації від аутсорсингу або використання роботів у бек-офісах (BO) іноді створює враження, що саме через тих 10% бази витрат може бути вирішено питання загальних банківських витрат. "Аутсорсинг BO", "BO Insourcing", "BO Nearshoring", "BO Offshoring" аж до "роботизації бек-офісу" є виправданими і перевіреними інструментами, які - хоча велика кількість співробітників завжди задіяні - але впливають лише на ці 10% витрат. Зменшення витрат на бек-офіс, наприклад, на 20%, безумовно, важливо, але тоді це 2% від загальних витрат. Однак для цього часто використовується 100% можливостей керівництва та комітетів - з часто обтяжливими поступками.

Переконання №3: Закриття гілок - це рішення

Звичайно, існують також філіальні системи, розміри яких можна поставити під сумнів: Чому нам потрібно понад 10 000 філій для кожного з двох основних банківських підсекторів, щоб перевершити ринок? Провідні національні місцеві постачальники мають лише 3300 магазинів, провайдери мобільних телефонів (з процесами відкриття рахунків) проходять від 800 до 1000 відділень, а консультанти, такі як одна з провідних іпотечних брокерських платформ, працюють лише у 100 місцях.

Якщо щільність вашої власної мережі більше не досягає такої щільності розташування, тоді економіка закриття філій буде зворотною: Рівень внеску після витрат на продаж, як правило, зменшується, а не збільшується у банківському бізнесі, що вимагає значних витрат. Що тепер? Тоді питання про стійку економічну присутність у космосі виникає із абсолютно новим змістом: як досягти присутності бренду та космосу, що не залежать від галузі, у сфері обслуговування та простого придбання продуктів (мобільних, Інтернет, стаціонарних пунктів споживчих частот) - і це для всіх клієнтів? Де і наскільки близька присутність на темах, що потребують багато консультацій, таких як цінні папери, пенсії чи іпотечне кредитування, що стосується охоплення цільових клієнтів? Де нам потрібні партнери? А для «філіальних банків» фактично відповідні витрати навички не полягають головним чином у зміні, переміщенні та відкритті нових, більш ефективних форматів присутності?

Переконання №4: Грошові витрати не є важелем

У всій галузі грошові витрати банків складають близько 6 млрд. Євро (ще 10 млрд. Євро здійснюється у роздрібній торгівлі), що приблизно відповідає витратам, понесеним у роздрібному банку. Але в багатьох місцях тут існує досить елементарне управління витратами. Комплексні послуги реєстрації готівки (також через використання), слабкі поведінкові стимули, торгові автомати в низькочастотних споживчих місцях (є багато передпокоїв відділень) тощо, як і раніше, часто характеризують сьогоднішню картину.

Переконання №5: Витрати скорочень - це хороша "дієта витрат"

Правильно! Але цю дієту слід застосовувати з обережністю. В іншому випадку - аналогічно жорсткій дієті - може виникнути або "ефект йо-йо витрат", тобто по фазах без зменшення витрат все будується заздалегідь. З іншого боку, при постійному застосуванні може виникнути «вартісна булімія», яка також може призвести до активного руйнування організаційного м’яза. Чи вплинуть тоді ці дефіцити на зниження поінформованості про бренд, чи це затримка "вартості поганого сервісу", чи йдеться про приховані операційні ризики чи витікання талантів: У багатьох компаніях ознаки хронічного використання інструменту "скорочення витрат" є спостерігати.

Переконання №6: ІТ-витрати - це швидкий важіль зменшення витрат

Це справді правда? Звичайно, високопрофесійні, насичені змістом процеси портфоліо проектів можуть бути використані для ефективного контролю бюджетів змін - і, отже, звітних витрат - протягом періодів. Початкові успіхи з боку чисел часто є значними. Але: відкладене не скасовується. Тоді часто операційні витрати поступово зростають, наслідки збільшення витрат - наслідки відставання попиту, подальші витрати виникають внаслідок проблем стабільності, відходу талантів та розривів у продуктивності в операційних сферах. І це створює випадки реструктуризації ІТ, які можна спостерігати в багатьох місцях банківського сектору, і, наприклад, закликали регулятора на сцену "Вимоги банківського нагляду за ІТ" (BAIT). Повідомлення багатьох дзвінків для пробудження: ІТ-інвестиції є важелем стабільної ефективності.

Переконання №7: Вартість - це перш за все судовий процес

Так, основні процеси значною мірою визначають вартісну базу організації. Однак вони часто взагалі не є вирішальною причиною проблем із витратами. Основні причини невигідного становища витрат також (і часто перш за все) можна знайти в підставних бізнес-портфелях, структурних недоліках витрат, неефективних та негабаритних адміністративних процесах, відсутності правил управління витратами на рівні всієї компанії та відповідно слабкій культурі витрат. Нерідкі випадки, коли в процесі міопу пріоритет має дефіцитна змінна здатність, ігноруючи інші важелі.

Переконання №8: Оцифровка - це швидке рішення проблем із витратами

Ми всі знаємо анекдоти про гнучкі тримісячні проекти, які покращили експлуатаційні показники ефективності більш ніж на 50% за вибраний процес. У цьому є щось, але, будь ласка, слідкуйте за часовим виміром масштабування: У ході комплексної оцифровки основного портфеля процесів відповідні операційні витрати можуть бути значно зменшені на 20% до 40% за систематичної програми на два-чотири роки. Передумовою є оперативна та гнучка готовність (включаючи зменшення витрат на залишок праці та відповідні коригування персоналу). Ступінь зрілості навичок у гнучкому проектуванні та перетворенні процесів є важливим та обмежуючим. Багато починають із занадто високих короткострокових очікувань та без стратегічного підходу до трансформації. Це також стосується сценаріїв трансформації основного ядра.

Переконання №9: Витрати не повинні відігравати роль у дотриманні та регулюванні

Звичайно - ефективність до встановленого терміну завжди на першому місці. Але що на наступний день? Fintechs та деякі компанії показують, що вимоги щодо дотримання або регулювання, пов’язані із замовниками або процесами, можуть бути оцифровані, «розроблені AI» і, таким чином, нанесені на карту набагато ефективніше. Це також сприяло б стабільності сектору, щоб таким чином зменшити збільшення витрат у банківській галузі на кілька мільярдів євро, пов’язане із дотриманням вимог.

Переконання № 10: "Невитратна вартість" та "Ех да" витрати не мають значення

У багатьох банках субкритичні сфери бізнесу, збільшення відхилень у продуктах тощо розглядаються як "там" або "потоплена вартість". І зокрема, протягом останніх кількох років банки постійно розширювали свою продукцію, не демонтуючи старі речі однаково. Часто тому, що це не "окупається". На жаль, системи внутрішнього розподілу витрат не демонструють викликаних витрат складності. І вони можуть бути значними. Невиконання коригування бізнесу чи товарного портфеля призводить до довготривалого обтяження витрат, часто порядку декількох процентних пунктів для CIR (співвідношення витрат і доходу). На другий погляд, тут часто трапляються економічні фокуси.

Згадані "оманливі переконання" все ще чітко визначають філософію витрат та стратегічне мислення витрат великих частин банківського сектору. Очевидно, що потрібно пройти нові трансформаційні шляхи. Навіть якщо вони незнайомі, психічно не встановлені і тому дуже вимогливі.

Висновок

Ключове питання: "Ви все ще реструктуруєтеся чи вже перетворюєтесь?"

Незважаючи на те, що рецептів немає, наступна мисляча архітектура трансформації витрат із заявою про стійкий вплив зарекомендувала себе в інших галузях:

Знайдіть стратегічне "чому": Яка довгострокова стратегічна конкурентна перспектива та який рівень свободи компанії встановили цільову основу для трансформації витрат? "Витрати" - це частина цієї історії, але не сама історія.
Робіть «що» диференційовано: Які підприємства та функції трансформуються, які позбавляються, де нам слід співпрацювати з партнерами таким чином, щоб це було стійко з точки зору конкуренції?
Ефективно реалізуйте "як": Які стратегії та тактики виконання конфігурують дворічну чи трирічну корпоративну програму, щоб переробити власне створення вартості в середньо- та довгостроковій перспективі з вигідною вартістю?

Трансформаційне десятиліття, що випереджає банківську галузь, містить у собі багато моментів екзистенційних моментів. «Оманливі переконання» минулих десятиліть більше не допоможуть подолати ці виклики. Затребувані нові трансформаційні шляхи та архітектури трансформації витрат.

* Ганс-Мартін Краус є партнером "Трансформація FSI" в Deloitte.