Гібридні моделі розвитку на століття розумних продуктів
Чому компанії борються з гнучкими підходами до розвитку? ROI дослідила це питання з метою створення розумних мережевих продуктів та розробила гібридну модель розвитку. Організаційна культура відіграє вирішальну роль у вступі.
Спритний розвиток вимагає особливих перспектив. Гібридна модель розвитку рентабельності інвестицій поєднує водоспад та Scrum. - Зображення: Adobe Stock/wladimir1804
Заклик до більшої спритності вже дійшов до багатьох компаній. Такі методи, як Scrum та DevOps, стають все більш популярними, особливо в ІТ-відділах. Щоб інші сфери могли отримати вигоду від Agile, необхідне більше: об’єднання традиційних та нових методів проекту.
"Перехід від розробки продуктів, що базується на класичному принципі водоспаду, до більш спритного розробки апаратного забезпечення також є нерівним у багатьох компаніях", - сказав д-р. Роберт Шробенгаузер, директор компанії ROI Management Consulting. Це не в останню чергу пов’язано з принциповим непорозумінням. "Найбільшим каменем спотикання є зменшення переходу до гнучкості до методів або прийомів. Але це перш за все питання культури", - пояснює Шробенхаузер. До таких висновків неодноразово приходять такі дослідження, як "Квобливий статус-кво" в Університеті прикладних наук Кобленца.
Гібридна модель поєднує водоспад та скрам під одним дахом
Управління цифровим цехом потребує нових лідерських навичок
Ефективніше, швидше, прозоріше - цифрове управління магазинами значно спростило "управління на місці". У той же час можна зменшити конкретну обробку процесів та проблем на місці. Щоб запобігти цьому, потрібні нові методи управління.
Оскільки на компанії все частіше тиснуть із метою скорочення циклів розробки, і одночасно збільшується програмний компонент у їхній продукції, часто немає іншого вибору, крім як відкритись для нових підходів. Однак, якщо різні методи просто використовуються поруч, час розробки навіть може бути довшим, як ROI знає з практики. Це, у свою чергу, означає, що послідовність та координація методів та систем роботи в командах є визначальними.
Роберт Шробенгаузер, за тривалих циклів розробки, спочатку не пропонує переваг у ефективності. Тим не менш, спритні методи можуть зробити розробку значно ефективнішою в деяких сферах. "У програмному середовищі гнучкі підходи вже зарекомендували себе, вони також добре працюють в області прошивки. Однак у більшості випадків додаткова V-модель особливо корисна для обладнання", - зазначає консультант.
Тому для оптимального взаємодії методів ROI, таким чином, розробила гібридну модель розробки, засновану на досвіді великої кількості проектів, що спрощує впровадження нових методів та пов'язує їх з вимогами розробки продукту. Ідея цього також з’явилася тому, що мережа та програмне забезпечення стають дедалі важливішими елементами багатьох нових «розумних» продуктів для всього, що пов’язано з кіберфізичними системами в середовищі Industry 4.0. Тому модель походить із стеку технологій, що включає програмне забезпечення, апаратне забезпечення, прошивку E/E та підключення. Метою є впровадження розробки з мінімальними загальними зусиллями.
Мінімальний життєздатний продукт як відправна точка
"Перевага полягає в тому, що існує поетапна розробка з різними точками синхронізації, але в той же час проводиться робота над мінімально життєздатним продуктом", пояснює Роберт Шробенхаузер. Наприклад, такий MVP може базуватися на відповідно модифікованій моделі попередника, в якій інтегровані та протестовані нові функції.
Тема вимог розглядається поетапно, наприклад, функціональність системи та архітектура походять від потреб замовника та рамкових умов ринкового середовища. Вони, в свою чергу, визначають специфічні характеристики компонентів продукту. Для узгодження різних циклів розробки вимоги до компонентів повинні бути розбиті на окремі потоки розробки апаратного, програмного та мікропрограмного забезпечення. Ці потоки розвитку, у свою чергу, зустрічаються в точках синхронізації та в MVP.
Культура змінюється на багатьох рівнях для спритного
Труднощі зазвичай виникають у місцях взаємодії окремих областей з різними методами роботи. Оскільки вимоги до апаратного забезпечення, природно, є більш жорсткими, і апаратне забезпечення може бути адаптовано з труднощами або з високою вартістю на просунутій стадії розробки, сфера застосування полягає більше в області програмного забезпечення.
Як вдається шлях до масштабованої виробничої системи
Коли ви думаєте про Індустрію 4.0, ви часто бачите перед собою кіберфізичні системи, які автоматично працюють у вільному від людини виробництві. Але це не працює без людей - це єдиний спосіб поєднати автоматизацію та гнучкість.
"Більшість компаній, які працюють з гібридною моделлю, після свого початкового досвіду очікують, що програмне забезпечення доведеться суттєво змінити в ході проекту", - говорить експерт з рентабельності інвестицій. Відкритість змін - чи не найважливіший фактор на культурному рівні. "Однак багатьом розробникам та менеджерам продуктів важко не дотримуватися раніше визначеного рішення", - говорить Шробенгаузер.
Але крім цього - на основі ідеї Мінімального життєздатного продукту - необхідна ще одна культурна зміна. Маркетинг повинен розпочатися, коли буде досягнуто певного ступеня зрілості та надійде хороший відгук від клієнтів, пояснює Роберт Шробенгаузер. Для цього потрібно відійти від “типово німецької” звички випускати на ринок продукцію, яка була розроблена у всіх аспектах і до найдрібніших деталей - тобто в спритному розумінні - “над інженерною”.
Чому нова культура жорстка до управління
Взагалі, до зміни на спритний відноситься наступне: Хоча працівники зазвичай відносно швидко уживаються з більш самостійною роботою, на рівні керівництва справи виглядають зовсім інакше. "Керівники часто не втримуються в нових концепціях - це одна з найбільших проблем при перетворенні методології проекту", - говорить експерт з рентабельності інвестицій. Однак спритні методи покладаються на більш плоскі ієрархії. Члени команди несуть відповідальність за рішення, які потрібно приймати в контексті їх роботи.
"Зрештою, багатьом важко не внести свої знання. Спочатку це має сенс, оскільки вони часто добре знайомі зі своєю галуззю. Але ці зовнішні втручання перешкоджають командам у їх спритному потоці. Спроба здійснити контроль і" Створення широкої прозорості - тобто класичних управлінських завдань - торпедує успіх такого підходу ".
Роберт Шробенгаузер, директор компанії ROI Management Consulting
Звичайно, це змінює роль менеджерів: їхня робота зараз полягає більше у довірі компетентності в команді та піклуванні про членів команди. Ваша роль переходить до наставництва. "Багато зрештою важко не внести свої знання. Спочатку це має сенс, оскільки вони часто добре знайомі зі своєю галуззю. Але ці зовнішні втручання перешкоджають командам у їх спритному потоці", - зазначає Шробенгаузер.
Що робить компанії справжніми чемпіонами Індустрії 4.0
Нагорода «Індустрія 4.0» неодноразово відзначає видатні проекти з оцифрування. Але чим ці чемпіони відрізняються від інших компаній? ROI визначила найважливіші фактори успіху для свого I40 Excellence за шість років нагороди Industry 4.0 Award - контрольний список.
Agile живе завдяки тому, що команди працюють самостійно на етапах, відомих як спринти, які зазвичай обираються на два-чотири тижні. "Спроба здійснити контроль і створити" широку прозорість "- класичні завдання менеджера - торпедує успіх такого підходу", - констатує експерт з рентабельності інвестицій. Хоча раніше ви могли блищати власним успіхом, зараз мова йде про просування своїх співробітників.
Висновок
Agile має багато спільного з культурою компанії і виходить далеко за рамки простого застосування методу. У цьому відношенні вона вимагає значних змін у структурах відповідальності. Спритний не означає, що все просто стає швидшим. "Ті, хто обізнаний у цих відносинах і ризикує з достатньою віддачею, можуть, зрештою, надзвичайно підвищити свою конкурентоспроможність", - говорить Роберт Шробенгаузер.