Худий, прямий, швидкий Як вести свою компанію в майбутнє - WiWo
Наша культура «ні поту, ні ціни» не тільки ускладнює нам життя, а й ускладнює успіх компаній. Компанії можна зробити легшими та витонченішими за десять кроків - і, отже, ефективнішими.
03.02.2015 | Гостьовий внесок Франка Кюна, Дітера Хазельбаха
Як погані начальники відлякують своїх співробітників
Щорічні опубліковані дані про задоволеність роботою, хвороби та вигорання не залишають сумнівів. Ми беремо на себе. Питання просте: як ми можемо працювати легше, стрункіше, пряміше і, таким чином, краще розвивати свої навички, мотивацію та таланти - для успішної компанії? Для цього вам слід запитати себе, що є перешкодою в організації роботи - і що саме у вас. Це стосується зміни шаблонів, інших пріоритетів. Більшість з них ми бачили давно, але не використовуємо їх послідовно чи творчо.
Про авторів
Френк Кюн
Лікар. Френк Кюн - ергономіст, який спеціалізується на виконанні, організації, керівництві та управлінні проектами. Він тренер з комплексних стратегій та процесів змін, публікує публікації з питань ергономіки та управління.
Дітер Газельбах
Професор доктор Дітер Хазельбах - соціолог і вже працював викладачем університету в Канаді та Англії. Зараз він професор в Марбурзі, працює консультантом і тренером у галузі культури та державних компаній. Зовсім недавно він був співавтором книги "Kulturinfarkt".
Цілі є корисними для визначення напрямку та вимірювання прогресу. Врешті-решт, враховується правильний результат. Для цього ми повинні зрозуміти, про що насправді йдеться. Керівники повинні завжди запитувати себе: «Чому для нас ініціатива важлива саме зараз, і що це має значення?» Однією з цілей може бути економія 100 мільйонів. Але для чого? Для короткострокового умиротворення інвесторів? Або мова повинна йти про розуміння тиску на ринку як про можливість, з якою співробітники також ідентифікуються і стають ще кращим партнером для клієнтів, орієнтованим на послуги, з потужними процесами та добре розвинутими мережевими навичками? Люди працюють більш віддано і краще, маючи сенс і перспективу.
Організація спілкування та роботи
Чим досконаліша концепція, тим більший опір постраждалих. Рішення, прийняття та якість зростають в обмін на колег. Ми не повинні дотримуватися своїх чудових ідей, ми повинні запитувати, слухати, розуміти. Відпустіть власну ідею, поговоріть зі своїми важливими колегами. Хто що робить? Кому що потрібно Рішення створюється разом, воно може виглядати інакше, ніж раніше, але воно буде нести кожен.
Ми звикли вимагати необхідного часу та потужності для виконання завдання. Якщо у вас немає обох, вам слід запитати себе, чого можна досягти за допомогою ресурсів до кінцевого терміну. Часто достатньо мінімального мінімуму, “мінімально життєздатного рішення”. Тиск лише ускладнює. Краще запитати у експертів, що це можливо, і покластися на семінари на відкритому просторі. Ось так ви швидко отримуєте результати. І причетним це подобається.
Почніть і мотивуйте людей
Для успіху потрібна енергія, а не занадто багато конструкцій. Тому кожна ініціатива, кожен піонер, кожен стартап повинен запитати себе: де енергія, мотивація та навички людей? Люди люблять працювати і хочуть зазнати взаємного успіху - і не те, що це їм псується через організацію та керівництво. Якщо хтось зв’язується з проектом і хоче розробити план проекту: чудово. Якщо команда пропонує розподілити завдання по-іншому в наступному році: тоді вона повинна встигнути опрацювати пропозицію. Якщо хтось зробить пропозицію на зустрічі, яка оживить дискусію, ми повинні бути раді! Якщо це приносить енергію, веде до рішення, інші підуть за нею.
Нові методи управління з плоскими ієрархіями
Ідея
Події, що сприяють рівномірній ієрархії, самоорганізації та обміну думками, є більш спонукальними, ніж класичні семінари.
Відкритий простір
На початку двоє учасників запитують один одного про тему та публікують свої висновки на дошці. Потім учасники утворюють велике коло з дощечками, на яких кожен учасник може запропонувати тему. Потім присутні розподіляються відповідно до їхніх інтересів. Це створює робочі групи, які потім поглиблюють теми. Застосовується «закон двох ніг»: Ті, кому нудно, приєднуються до іншої дискусії. Наприкінці групи представляють свої результати, а аудиторія дає відгуки. Мета: з обговорення повинен вийти конкретний проект.
Баркамп
У цьому форматі вказується лише місце розташування та учасники - теми та доповідачі виникають спонтанно з групи учасників. Якщо вам подобається, ви можете підготувати свій внесок, інші безкоштовно говорять про свою тему, але вони лише вступ і структурують подальше обговорення. Оскільки порядок денний, створений на сайті, постійно орієнтований на інтереси учасників, час не витрачається даремно, і тема не ігнорується. Критичний діалог виникає на рівні очей, без жорстких ієрархій.
День Fedex
У цьому форматі, назва якого походить від однойменної служби посилок в США, експерти з різних областей проводять день, займаючись темою, яка знаходиться поза їхньою зоною відповідальності. Ідея: думайте про проблеми зі свіжої точки зору, не обтяжені технічним досвідом. Результати повинні бути представлені в кінці дня, тому нові концепції та прототипи створюються швидко.
Менеджери також повинні знати, що іноді починати краще, ніж хеджувати. Оскільки перед тим, як захищатись від кожного ризику, ринок часто вже втік. Інформація ніколи не буде повною, організації змінюються. Для цього потрібні довіра до команди, увага та спілкування: як зараз розвивається бізнес, що відбувається на ринку та конкуренції? Більше немає кінцевої станції, є лише місця призначення. Тому менеджери повинні знати, як виглядають сенс і напрямок і що потрібно для спільного просування вперед.
Звичайно, менеджери можуть теоретично вдосконалювати свої бізнес-процеси нескінченно. Деякі люди знаходять своє виконання в цьому, прекрасному полі діяльності для консультантів. Але ми можемо лише спершу приблизно окреслити процеси та сказати, для чого ми це робимо, і що для нас важливо: менше помилок при обробці замовлень, більша лояльність споживачів при обробці скарг, краща співпраця між заявниками та закупівлями в процесі закупівель. А потім ми розглянемо практику. На місці, у власній компанії та дружніх компаніях, із працівниками та з клієнтами. Тут менеджери з’ясовують, що насправді потрібно партнерам. Це швидше і простіше, ніж нескінченні мозкові штурми на фліпчарті.
Почуття приходить перед пізнанням
Навряд чи ми можемо дозволити собі ідеальну структуру та описи процесів. Вони майже не записані і вже застарілі: світ швидший за нашу організацію. Тому: враховується те, що необхідно, а не те, що можливо. Ситуації повинні працювати, особливо з клієнтом. Зустріч повинна бути приємною для клієнта та працівника - інакше вони рано чи пізно зникнуть.
Рішення для цього полягає у спеціалізованих підрозділах, які створюють ефективність процесів та задоволення споживачів. Якщо є проблеми, єдине, що допомагає, це взаємодія між областями, «князівствами» та «силосами». Керівництво та кваліфіковані працівники повинні крок за кроком проходити через процес хвороби, щоб можна було зробити помітні вдосконалення. Це вимагає обмірковування та дій у спеціалізованих відділах та на ієрархічних рівнях.
Що означає гарне керівництво
Гнучкість і різноманітність
Згідно з опитуванням, проведеним "Ініціативою щодо нової якості роботи" серед 400 менеджерів, гнучкість та різноманітність є в основному визнаними факторами успіху. Більшість керівників вважають, що робота в гнучких структурах управління з індивідуальним управлінням часом та зміною сузір’я команд вже на стадії розвитку. Отже, ідея сприяння різноманітності прийшла до компаній і реалізується. Внесок у культуру лідерства, особливо з досвіду жінок, оцінюється надзвичайно позитивно.
Компетентність процесу
На сьогодні компетентність процесу є найважливішою метою розвитку для кожного. 100 відсотків опитаних керівників вважають здатність професійно розробляти відкриті процеси ключовою компетенцією. Зважаючи на нестабільну динаміку ринку, зменшення передбачуваності та дивовижний ажіотаж, поетапний підхід виявляється більш перспективним, ніж узгодження дій із планами, термін дії яких невизначений.
Мережі
Мережі, що самоорганізуються, є найкращою моделлю майбутнього. Більшість керівників впевнені, що організація мережевих структур найкраще підходить для вирішення викликів сучасного робочого світу. З колективним інтелектом самоорганізуючих мереж ці керівники поєднують надію на більше творчих імпульсів, більшу інноваційну силу, прискорення процесів та зменшення складності.
Кінець ієрархії
Управління з ієрархічним контролем здебільшого відкидається. Більшість керівників сходяться на думці, що контроль та регулювання більше не є доречними з огляду на складність та динаміку майбутнього світу праці. Збільшення волатильності та зменшення передбачуваності зменшують корисність таких інструментів управління, як управління цілями та контроль. Здебільшого класична лінійна ієрархія чітко відкинута і майже стилізована як альтернатива „доброму керівництву”.
Можливість співпраці
Можливість співпраці має пріоритет над фіксованою віддачею інвестицій. Більше половини опитаних керівників припускають, що традиційні конкурентні стратегії досягли меж своїх можливостей і що принцип співпраці набуває все більшого значення. Лише 29,25 відсотків керівників віддають перевагу керівництву, орієнтованому на ефективність, спрямованому на максимізацію прибутку як їх особисту ідеальну модель керівництва.
Особистий коучинг
Особистий коучінг - незамінний інструмент для лідерства. З переходом до мережевої організації природний простір ієрархічних структур зникає. Втілення власних ідей щодо інструкцій стає все складнішим або взагалі вже неможливим. Потужним є лише те, що зустрічає відповідь. Емпатія та проникливість стають дедалі важливішими. Усі дійові особи, будь то менеджери чи керовані співробітники, потребують більшої рефлексії та інтенсивної підтримки розвитку в компанії.
Самовизначення та оцінка
Мотивація пов’язана із самовизначенням та оцінкою. Керівники припускають, що мотиваційний ефект зарплати та інших матеріальних стимулів має тенденцію до зменшення. Особисті зобов’язання пов’язані більше із вдячністю, свободою прийняття рішень та особистою відповідальністю. Автономія стає важливішою за символи статусу, і сприйманий контекст діяльності визначає ступінь готовності до роботи.
Соціальна відповідальність
Соціальні проблеми переходять у центр уваги. В інтуїтивному фокусі керівників перспектива збалансування зацікавлених сторін між потребами та інтересами різних соціальних груп стає все більш важливою. Понад 15 відсотків усіх вільно названих описів в контексті управління стосуються питань соціальної солідарності та корпоративної соціальної відповідальності.
Ми можемо спробувати зрозуміти все раціонально, але не можемо. Крім того, ми витрачаємо значну частину свого ресурсу, а саме інтуїцію, оцінку, почуття кишечника. Чи є на столі ідея проекту? Запитайте себе: «За шкалою від нуля до десяти, наскільки ми віримо в успіх?» Чи сумніваємось у бізнес-процесі? «Наскільки ми задоволені реалізацією?» Відчуття, відчуття є, просто послухайте і лише потім розгляньте справу та шукайте можливі рішення.