Крафт Хайнц Кетчуп Папа
Соус! Стрімке падіння продовольчої групи Kraft Heinz на Уолл-стріт поставило під сумнів методи її акціонера, 3G Capital, знавчого максимальний прибуток ціною кривавої реструктуризації. Був призначений новий керуючий директор, який обійде цю посаду наприкінці червня. Досить вирівняти планку ?
У США «чорна п’ятниця» - це п’ятниця листопада після свята Подяки і відкриває період розпродажів. Він отримав таку назву, оскільки в 1960-х рр. Шалене купівля дозволило торговцям, які перебувають у мінусі, допомогти і знову використовувати чорні чорнила для ведення своїх рахунків. Але для Хорхе Пауло Лемана, 79-річного співзасновника інвестиційного фонду 3G Capital, термін «чорна п’ятниця» більше не означатиме одне й те саме. Його власна Чорна п’ятниця сталася 22 лютого. Того дня на Уолл-стріт назва агробізнесу Kraft Heinz, більшість якої належить 3G та Berkshire Hathaway, фонду Уорена Баффета, за час сесії впала на 27%. Потім димилися мільярди доларів. "За двадцять років моніторингу сектору я ніколи не бачив ні краплі такого масштабу", здивував П'єр Теньєр, аналітик Oddo BHF.
За день до цього вражаючого гаджету група, яка управляє портфелем понад 200 брендів, що продаються по всьому світу (від кетчупів Heinz до майонезів Bénédicta, включаючи сир Філадельфія), опублікувала катастрофічні результати. Великі занепокоєння деяких марок Kraft та Oscar Mayer, дочірньої компанії, що спеціалізується на переробці м'яса, змусили "джаггернаут" із 39 000 співробітників та продажами на 26,2 млрд. Доларів оголосити про знецінення активів у 15,4 млрд. Доларів.
В результаті маневру в 2018 році було зафіксовано 10,2 млрд. Чистих збитків. „Це бухгалтерський запис, який не споживає готівку, але сигнал, що надходить на ринок, був дуже негативним, продовжує П’єр Теньєр. Це було як сказати, що керівництво допустило помилку і що справи йдуть зовсім не так, як планувалося. Протягом багатьох років розбірливі методи 3G скорочення витрат для збільшення прибутку зачаровували інвесторів. Сьогодні всі цікавляться, чи бразильський фонд не зайшов занадто далеко ...
Пекельний ляпас для Хорхе Пауло Лемана, не звиклого до таких розчарувань. До тих пір чоловік викликав захоплення своїми нахабними досягненнями. Це правда, що курс бразильського, 35-го багатства у світі з джекпотом у 22,8 мільярда доларів за версією "Форбс", не є тривіальним. У молодості цей каріока був п'ять разів коронований чемпіоном Бразилії з тенісу. Двічі обраний до збірної Кубку Девіса, він також грав на траві у "Уімблдоні" ... Словом, справжній конкурент. Маючи ракетки на складі, випускник Гарварда пішов у бізнес із таким самим захопленням. Придбання банку, який став бразильським Goldman Sachs, фундацією першого в світі виробництва пива, AB InBev (Budweiser, Corona та ін.), Створення в 2004 році 3G Capital з двома його бразильськими учнями Карлосом Сікупірою та Марселем Теллесом.
Взяті манчі, "три мушкетери" - як їх прозвали - потім збільшили свої придбання: Burger King у 2010 році на 4 мільярди доларів; Хайнц, в 2013 році, на 23 мільярди, за підтримки фонду Беркшир Хетеуей знаменитого Уорена Баффета (88 років). У 2015 році мільярдер також брав участь у фінансуванні злиття між Крафтом і Хайнцем, що призвело до того, що нову групу увійшло до п'ятірки найбільших агропродовольчих груп у світі. Єдиний мінус: через два роки "наїзники дідуся" не змогли взяти під контроль Unilever. Незважаючи на величезну пропоновану суму (143 мільярди доларів!), Голландці відхилили пропозицію. Щоб уникнути найгіршого ?
З часу викупу 3G Capital справді показав, що стратегія максимізації прибутку виглядає як ураган "Катріна". Цей підхід, по суті, спрямований на різке зменшення витрат, яке один із співробітників фонду, Марсель Теллес, порівнює з цвяхами: "Ви повинні їх постійно стригти", - говорить він. Своїми прихильниками Хорхе Пауло Леманн запропонував сучасний американський метод управління з 1970-х років, „бюджет з нульовою базою” або „ZBB” англійською мовою (вимовляється „zedbibi”). Йдеться про побудову бюджету щороку з чистого аркуша паперу, ігноруючи бюджет попереднього року. Таким чином, кожен витрата ставиться під сумнів відповідно до нових пріоритетів компанії. "Сам по собі ZBB має не тільки недоліки, але його слід використовувати з розсудливістю", - коментує Жером Кейбі, професор фінансів в IAE Париж-Сорбонна.
З 3G Capital це явно те, що не так. Візьміть Хайнца. На момент викупу прибутковість кетчупового короля становила 14%. Він швидко піднявся до 21%, викликавши інтерес усіх керівників галузі до цього процесу. Біда в тому, що за цим виступом стояла жорстокість, гідна гунна Аттіли. З самого початку покупець закрив п’ять заводів і скоротив тисячі робочих місць, особливо в Північній Америці. "Після прибуття Бернардо Хіс, новий генеральний директор, призначений 3G, почав звільнення 90% вищого керівництва", - сказав Ренді Кіч, колишній віце-президент, відповідальний за системи винагороди та пенсійного забезпечення групи. З тих пір він був звільнений і покине свою посаду на початку липня. Його замінить колишній директор з маркетингу Anheuser-Busch Inbev Мігель Патрісіо.
Все це сталося на семінарі в Сан-Франциско, куди один за одним викликали керівників, щоб обговорити своє майбутнє з новим босом. В кінці зустрічі, п’ятнадцять хвилин під рукою, їхня доля була запечатана. Три роки тому таким же методом застосовувались для знецінення управління Burger King. За словами свідка, якого цитує журнал "Фортуна", керівникам довелося в день зборів сходити в туалет, щоб блюнути, хворим від тривоги ... Крім його цинізму, така практика навряд чи підготується до майбутнього: втеча досвідчених керівників, демотивація решти військ, зупинка інновацій шляхом скорочення витрат на дослідження та дослідження ...
Оскільки для 3G зменшення витрат, очевидно, не обмежується використанням гільйотини. «У Пітсбурзі у нас був дуже гарний штаб з окремими офісами. Його покинули для іншої будівлі, де люди працювали на відкритому просторі. Оборот швидко впав з 9 до 30%! », - говорить Ренді Кіч. На його думку, найгіршим заходом був опитування пенсійного плану будинку, який вважався занадто щедрим. "Бернардо думав, що це хвороба, яку потрібно викорінити, він хотів, щоб я про це подбав", - дихає він. Метою було зменшити пенсію навпіл, не попереджаючи працівників, які повинні були виявити це скорочення, як тільки вони покинуть групу ... "Це було абсолютно незаконно", - докоряє Ренді Кіч. Нарешті, керівництво направило листа всім, хто більш-менш наблизився до пенсійного віку, тобто 400 працівникам. У них було тридцять днів, щоб вирішити або негайно вийти з компанії за старим планом, або залишитися, але з, у кращому випадку, перспективою набагато менш вигідної переглянутої системи.
Бернардо Хіс, якого американські бізнес-сайти регулярно класифікують як одного з найбільш ненависних босів в Америці, на цьому не зупинився. Три приватні літаки групи швидко продали. "Однак це була не розкіш, однак, Heinz є сільськогосподарською компанією, і цим літакам дозволено сідати на приватні злітно-посадкові смуги, навіть у віддалених місцях", - заявив колишній віце-президент. Мікроуправління також з’явилося, наприклад, з індивідуальним моніторингом використання копіювальних апаратів: максимум 200 копій на місяць і на одного працівника, і лише одна машина дозволена на 100 працівників. Кількість візитних карток обмежена 100 на рік ...
Злиття 2015 року між Крафтом і Хайнцем стало ще однією можливістю для команд Хорхе Пауло Лемана застосувати "ZBB". "Шість заводів були закриті, і було скорочено 5200 робочих місць, багато з них у загальних службах", - коментує Френкі Хівес, представник CGT на французькому заводі в Секліні, де виробляється майонез "Бенедікта". Знову ж таки, результати були вражаючими: полювання на дублікати та пошук синергії дозволили досить швидко отримати 1,5 мільярда доларів прибутку. «З іншого боку, зростання товарообігу не було. У період з 2015 по 2018 рік це становило в середньому від 3 до 4% для компаній у цьому секторі, але Kraft Heinz був набагато нижче », - підкреслює П’єр Теньєр із Oddo BHF.
Danone, Unilever та Nestlé також практикують зменшення витрат. Але з більш виміряним ступенем насильства і, перш за все, шляхом реінвестування коштів для розвитку портфеля своїх брендів та адаптації до змін на ринку. “Сьогодні споживачі менше довіряють великим виробникам, чия продукція, що переробляється, вважається нездоровою. Вони звертаються до нових, менших, здорових брендів », - коментує Дьюї Уорнер, спеціаліст галузі Euromonitor International в Чикаго. Завдяки чітким скороченням, група Kraft Heinz впровадила щонайменше інновації. "Ми справді випустили органічний майонез минулого року, але на чотири-п'ять років відстали від конкуренції", - зізнався Френкі Хівез у Seclin. Сам засновник 3G Capital визнав свої помилки минулого року на симпозіумі в Інституті Мілкена в Каліфорнії. «Я давно живу в комфортному світі старих великих брендів. Ми купували їх, думаючи, що вони будуть тривати вічно, нам просто потрібно було зосередитись на ефективності нашого управління ... А потім, раптом, нас зірвали ", - зізнався стрункий бос, очевидно, не фанат" шкідливої їжі ".
Що, якби для нього біда тільки починалася? "У розповсюдженні улюбленим каналом групи Kraft Heinz є гіпермаркети та супермаркети, але вони втрачають оберти перед натуральними та органічними брендами, такими як Naturalia або Biocoop у Франції", - підкреслює Девід де Маттейс, консультант, що спеціалізується на цьому секторі в OC & C. Ще один дамоклів меч: Kraft Heinz позиціонується в дуже чутливих до ціни категоріях товарів. Таким чином, при масовому розповсюдженні він стикається з дедалі жорсткішою конкуренцією з боку приватних торгових марок (private labels). "Тиск на націнку буде посилюватися, закупівельні центри вже наполягають на тому, щоб знизити ціни", оцінює Давід де Маттейс ... Навіть з новими м'ячами тай-брейк обіцяє бути дуже складним для колишніх судів Кадору.