Ось як можна визначити та оцінити м’які навички -
Багато менеджерів проводять оцінку своїх працівників раз на рік. Окрім технічних компетенцій, вони також фіксують м’які навички, такі як навички спілкування чи колективної роботи. Але оцінити міждисциплінарні та міждисциплінарні навички не завжди легко. HR може допомогти в цьому.
Запитання до семінару з персоналу: “З обговорень з нашими менеджерами ми знаємо, що їм важко зрозуміти та оцінити м’які навички в рамках регулярних оцінок працівників. Як ми можемо підтримати відповідальних за це завдання? "
Відповідає: Майкл Клуге, експерт з питань навчання та лідерства
М’які навички часто мають особливе значення. Однак для менеджерів ці компетенції не завжди легко оцінити. Ви повинні усвідомлювати в повсякденній роботі, наскільки працівник спілкується належним чином чи ні, наприклад. Якщо результат позитивний, важливо визначити рівень навичок спілкування.
Крок 1: Розбийте м’які навички на конкретну поведінку!
Запис і оцінка таких м'яких навичок, як організаційні навички або методологія роботи, немислима без визначення, виведеного з контексту. Оскільки окремі іменники мають майже незмірний простір для тлумачення. Як результат, неоднозначність таких загальних термінів має бути обмежена та зважена. Результатом є індивідуальна, чітко спостерігається поведінка, яку кожен може використовувати для орієнтації або перевірки - як правило, обидві. Якщо такий чіткий і відчутний список відсутній, як правило, зростає недовіра до зроблених оцінок. Причина: швидко виникає підозра у сваволі. А це створює безпорадність, гнів чи зречення - три способи реакції, які заважають продуктивній співпраці.
Розбиття м’яких навичок на конкретні видимі способи поведінки - це, як показав досвід, важка робота. HR не може позбавити керівників від цього - навіть якщо вони часто цього хочуть. На додаток до міжвідомчої поведінки, такої як доброзичливість, всі інші визначені вимоги повинні бути пов'язані з відповідною посадовою інструкцією. Це означає: поведінка, яка підходить для відділу X, не повинна автоматично мати сенс для відділу Y. Ніхто не повинен знати особливості відділу так само, як відповідний керівник.
Крок 2: Менеджери можуть дізнатися, як м’які навички можна розбити на спостережувану поведінку!
Як співробітник відділу кадрів, заохочуйте своїх менеджерів задати собі таке запитання щодо індивідуальних м’яких навичок: “Що насправді повинен робити мій працівник, щоб я сприймав їх, наприклад, як“ комунікативних ”?” Однією з можливих відповідей на це може бути: “ Працівник приєднується до обговорень (небажаних) і вносить конструктивний внесок ".
Деяким керівникам легше визначити ці вимоги, використовуючи негативний шлях, наприклад: «На яку поведінку я б, як правило, сердився?» Припускаючи, що це має місце, коли працівник «лепетить» і практикує «поведінку псевдоанглійського відображення». І навпаки, позитивну протилежність можна отримати з цих заперечень, наприклад: "Працівник потрапляє в суть основних тверджень і використовує технічно правильний вибір слів".
Крок 3: Підтримайте менеджерів зразком списку!
Навіть якщо ви не можете пошкодувати керівників над операціоналізацією м'яких навичок, ви все одно можете надати їм зразковий список. Це містить огляд, який містить найважливіші м’які навички вашої форми оцінки в поєднанні з можливою поведінкою, яка віднесена до окремих критеріїв. Але будьте обережні! Йдеться не про те, щоб керівники приймали згадані пропозиції один до одного, а надихались ними, визначаючи власні очікування - завжди відповідні відповідному робочому середовищу. Для власного натхнення ви можете завантажити такий ›зразок списку як файл PDF тут.
Крок 4: Поясніть своїм менеджерам, як поводитися з неоднозначною поведінкою!
Визначаючи індивідуальні м’які навички, менеджери можуть виявити, що індивідуальну поведінку неможливо чітко визначити. Позитивна відповідь на запитання «Чи підходить працівник до колег по відділу, шукає розмов і задає питання?» Може свідчити як про його здатність працювати в команді, так і про вміння спілкуватися. У разі таких перекриттів доцільно чітко призначити пов'язане сподівання з критерієм оцінки і лише оцінювати його там. В іншому випадку існує ризик того, що одна і та ж поведінка, що спостерігається, матиме вплив двічі - як у позитивному, так і в негативному випадку.
Крок 5: Навчіть менеджерів зважувати м’які навички!
У багатьох листках з оцінками керівники не тільки повинні визначати, чи вважається працівник здатним працювати в команді чи ні, наприклад. Ви також повинні визначити, якого рівня досяг працівник за шкалою від X до Y. Скажімо, ваш внутрішній лист оцінки має шестибальну шкалу оцінок. У той час як 80 як найнижче число означає «послугу, яка потребує вдосконалення», 130 як найвищий рівень символізує «відмінні показники». Припустимо також, що метою вашої компанії є те, що кожен працівник кожного відділу повинен досягти принаймні третього рівня і, таким чином, отримати 100 балів. Це відповідало б "очікуваній продуктивності".
Як керівники можуть визначити, що таке “сильна потреба у вдосконаленні”, “очікувана” чи “відмінна робота” у відділі? Ви можете вибрати між кількісним та якісним методом.
Кількісний метод
Припустимо, менеджер описав дванадцять способів поведінки, що підлягають спостереженню, з точки зору “навичок спілкування”. Тоді вона може визначити наступне: Якщо працівник відповідає принаймні двом критеріям, це відповідає рейтингу 80 балів. Якщо він відповідає ще двом критеріям, він отримує 90 балів. І так далі.
Якісний метод
У цьому контексті виникають такі запитання: Якою поведінкою повинен опанувати працівник після певного періоду роботи? Яка поведінка відповідала б “мінімальній компетенції” у відділі, а тому є необхідною для досягнення принаймні найнижчого рівня в 80 балів при оцінюванні? Яка додаткова поведінка була б корисною, щоб отримати бал 100? І які дії є визначальними для того, щоб їх оцінили як „видатні показники” зі 130 балами?
Поєднання обох методів
Звичайно, менеджер також може поєднувати обидві процедури. Замість того, щоб оцінювати шість довільних форм поведінки зі 100 балами, вона заздалегідь визначає шість властивостей, які відповідають “очікуваній продуктивності”.
Крок 6: Пригадайте собі інформаційне та освітнє завдання, яке має менеджер!
Щоб не було неприємних сюрпризів під час індивідуальних співбесід з оцінкою, рекомендується керівникам розкривати критерії, за якими вони оцінюють працівників. Повідомлення про те, що важливо для менеджера, що вони будуть детально спостерігати і як вони будуть судити, сприяє прозорості стандарту оцінки і одночасно зменшує суб’єктивність, яка властива такому інструменту, незважаючи на всі зусилля.
| Розбийте м’які навички на конкретну поведінку |
| Сформулюйте поведінку як запитання |
| Надайте зразок списку |
| Визначте, як поводитися з неоднозначною поведінкою |
| Визначте зважування м’яких навичок |
| Зберігайте прозорість критеріїв оцінки для всіх залучених |
Майкл Клуге - автор, тренер та тренер для менеджерів з персоналу та експерт у галузі навчання, коучингу та лідерських знань. Він також є автором книги з управління людськими ресурсами "Der Ausbilder als Coach".
+++ Подальші випадки технічного обслуговування в нашій HR-майстерні +++
- Ви можете прочитати всі попередні епізоди HR-семінару ›тут.
До речі: якщо у вас є питання, яке слід уточнити у семінарі з персоналу, тоді ›сміливо пишіть нам. Звичайно, це буде розглядатися анонімно.