Робота, що змінює синдром розсіювання
Паралельні проекти, надзвичайні ситуації, непередбачені події, лавина електронних листів, дзвінків. розсіювання на роботі бентежить, втомлює і деморалізує. Здатність контролювати свою увагу стає як особистим, так і організаційним питанням. Історія аналітичного центру, присвяченого увазі на роботі.
"Я не зупинявся цілий день і відчуваю, що нічого не зробив". Хто не робив цього переважного спостереження в кінці робочого дня, де закінчився робочий день, де зустрічі (насправді не продуктивні), зустрічі (які зайняли більше часу, ніж очікувалось), несподівані проблеми (недоступність Інтернету), каскадні електронні листи, експромт перебої ("чи можу я заважати вам на дві хвилини?"), і, погодьмось, теж, моменти прогулянок по Інтернету, перегляду відео чи підготовки до наступних канікул? Увечері ми втомлені, з порожніми головами, з відчуттям, що ми затріпотіли, не рухаючись вперед.
Синдром розгону є загальнозмісним злом у багатьох сферах праці, особливо в управлінській діяльності. Вже в 1970-х роках Анрі Мінцберг показав, що діяльність керівників відзначається фрагментацією на короткі та різноманітні завдання.
Він навіть підрахував, що більшість цих заходів тривали менше дев’яти хвилин. Від вільних професій до викладачів-дослідників, від розробника ІТ до керівника веб-сайту, зараз це явище поширилося на багато професій і досягає свого піку серед працюючих жінок, які паралельно керують своєю професійною діяльністю та більшою частиною роботи. Він посилився з появою Інтернету та смартфонів, з якими ми консультуємо десять, двадцять чи тридцять разів на день.
3 грудня 2014 року в Парижі на Еспланаді де ла Дефанс відбувся навчальний день, присвячений проблемі розсіювання уваги, спільно організований Science Humaines та Anvie (Національне агентство з просування гуманітарних наук серед компаній).
Від одного режиму уваги до іншого
Дослідники та професіонали брали участь у подіумі протягом дня, щоб представити стан гри та передбачені рішення.
J.-P. Lachaux, дослідник з Інсерму та автор книги Le Cerveau attentif (Editions Odile Jacob), спочатку нагадав, що "уважне відривання" - це реакція. Щоб вижити, будь-яка тварина повинна як зосередитися на тому, що робить (слідувати її слідам), так і звернути увагу на оточення. Людський мозок ніколи не перестає коливатися між увагою, зосередженою на тому, що він робить (читання, водіння, приготування їжі, їжі) та пильністю до вимог навколишнього середовища.
Таким чином, режим багатозадачності мозку майже постійний. Ж.-П. Лашо наводить на думку дилему "золотошукача", використовуючи ту малу жилку, в якій він опиняється, маючи спокусу піти трохи далі, щоб перевірити, чи немає нічого кращого. Ця дилема між експлуатацією (продовження незавершеної роботи) та розвідкою (перехід в інше місце) є нашою щоденною долею. Домінік Бульє, керівник досліджень CNRS та Медіалаб наук По, виділяє чотири "режими уваги". Одне з них - насторожене: воно виникає, коли повідомлення "важливе і термінове" проникає у ваш звичайний бізнес. Він має високу емоційну напруженість, але короткий термін. Режим занурення - це режим "вахти": усі працівники постійно інформуються про навколишнє середовище, звертаються до професійних документів, шукають дані.
Хоча занурення стосується відкритості для навколишнього середовища, режим прогнозування полягає у вирішенні, відборі та формуванні проблем, як це робиться зазвичай, коли ми відповідаємо на електронні листи: не працюємо ні повністю повторюваними, ні абсолютно новими. Режим лояльності стосується відбору екологічних даних, щоб звести їх до відомих проблем. Адміністративні завдання, виробничі завдання та перевірка вимагають застосування відомих процедур. Проблема організації праці вимагає переходу від одного режиму уваги до іншого.
Професії, які вимагають як високої інтенсивності, так і пильності, або що вимагають узгодження суперечливих цілей - бути суворим у роботі, дотримуватися процедур і одночасно бути творчим - виснажливі.
Причин дисперсії багато
Мішель Каліка, зі свого боку, вказує на кілька факторів, що призводять до "перевантаження інформацією". Згладжування пірамідних структур, що полягає у скороченні ієрархічних ліній, безсумнівно, є гарною річчю з точки зору індивідуальних відповідальності, але це також заохочує до більшої кількості завдань. Пан Каліка робить великий наголос на вторгненні засобів комунікації: у 2002 році 2% отримували більше 50 електронних листів на день, рівень сьогодні піднявся до 30%. Однак ці нові засоби спілкування не замінили старі, такі як зустрічі та зустрічі; вони додали до нього. Те, що він називає інформаційним "mille-feuille".
Що робити ?
Після встановлення діагнозу та визнання його наслідків залишається зрозуміти, що робити. Кілька доповідачів зазначали: марно хотіти боротися проти розпорошення, ми повинні навчитися керувати цим. Для цього нам доводиться коригувати курс кожного разу, коли наша увага переходить, трохи схоже на капітана човна, який намагається утримати курс, незважаючи на вітри та течії, які, як правило, змушують його дрейфувати. Це передбачає спостереження та розуміння власних когнітивних механізмів. Нам вдається виявити моменти дрейфу уваги, коли ми кидаємо, наприклад, тестування, що триває, для перевірки джерела.
Цей момент, коли хтось відвертається від своєї мети, є приводом для багатьох «дрейфів». Повернення вашої уваги до передбачуваної цілі є практичною розумовою операцією. (Навчіться, наприклад, не потрапляти в дрейф Інтернету).
Для соціолога Керолайн Датчері дисперсія є невід'ємною частиною наших методів роботи. Паралельне керування кількома видами діяльності, реагування на надзвичайні ситуації та непередбачувані події, «бути пожежним» - це частина роботи керівників та багатьох професій.
Це навіть центральне завдання, яке слід краще визнати. З іншого боку, необхідно навчитися управляти цією дисперсією. Це вимагає розвитку конкретних навичок: під час переходу від однієї діяльності до іншої корисно "знати, з чого почати", перш ніж виконувати нове завдання (з точними характеристиками, "керувати електронною поштою чи організовувати свій робочий день). Річард Друйн нагадує нам з цього приводу, що складання списків ефективно лише в тому випадку, якщо ми призначаємо кожному завданню певний термін і графік, що робить мало хто. Так само, нам слід планувати непередбачене в графіку, адже вони завжди є.
Завдяки тому, що ви не знаєте, як інтегрувати надмірності у свій порядок денний, ви завжди дозволяєте собі бути пригніченим щодо початкових цілей. Окрім особистого управління розпорошенням, багато спікерів наголошували на необхідності діяти на рівні організацій. Пан Калілка запрошує людей від'єднатись і протистояти шаленій спокусі проконсультуватися та надіслати, він також наголошує на необхідності встановлення правил та стандартів.
Так, у лютому 2014 року професійна філія Syntec підписала угоду про право відключення вечорами та у вихідні дні. Беатріс Арантес, психолог лабораторії Steelcase (лідер в галузі офісних меблів), також підкреслює роль планування робочих місць. Альтернатива між приватним кабінетом та відкритим простором більше не підходить. Більшості людей часом потрібно працювати поодинці, а іншим у групах.
Звідси ідея створення гнучких робочих "екосистем", щоб поважати як конфіденційність, так і співпрацю. У Schneider Electric та інших великих компаніях, таких як Orange, вивчається робота на дистанційному режимі, що має багато переваг: економія часу (пов’язана з транспортом), енергія, кращий баланс між роботою та життям. Внутрішні дослідження, на які посилається Донон, показують, що день-два роботи на дистанції нічим не впливають на продуктивність праці.
Врешті-решт були встановлені контакти для продовження роздумів над проблемою, підкреслив Жан-Франсуа Дортьє, який закликає не лише до внеску експертів, скільки до обміну досвідом та колективних роздумів.