Що робити з некомпетентністю в спритній команді
Після публікації спритності в рубриці в 10 запитаннях завзятий читач надіслав мені таке запитання:
Що робити, якщо хтось із спритної команди не має необхідних навичок і їм важко довіряти ?
Найважливіше питання без заздалегідь встановлених відповідей
Всесвіт проектів, спритний чи ні, далекий від казки чи довгої тихої річки.
Кожен керівник проекту мріє про Герберта фон Караяна на чолі Берлінської філармонії. Але насправді, що не жарт, іноді перший тромбон не містив би свого місця в сільській групі. То як ти управляєш цією чорною вівцею ?
Людина, яка - справедливо чи неправильно та незалежно від причин - вважає себе не надто компетентною чи мотивованою, прагне поставити себе на маржинальність команди.
Порочне коло тоді дуже близьке. Дійсно, якщо товариші по команді сприймуть її як неефективну, вони можуть трохи збільшити розрив.
Більше того, якщо керівник проекту сумнівається в ньому, лихо вже близько. Нічого не робити або жорстоко реагувати - це два погані рішення, які назавжди впливають на моральний дух команди.
Спритність, базуючись на колективі, такі ситуації швидко наносять шкоду нормальному функціонуванню всієї групи.
Готових рецептів не існує, щоб подолати ці труднощі. Люди та прагматизм мають перевагу над процесами та процедурами. Спробуємо, однак, провести кілька широких ліній, щоб уникнути пароксизмальних заносів.
Почніть з детального звіту
Перед будь-якими діями важливо якомога більше засвоїти контекст, обов’язково складний, за допомогою декількох питань.
Що ми знаємо про цього товариша по команді ?
Яким було його професійне минуле ?
Які його мотиви? його таланти та навички, як у компанії, так і за її межами? його бракує? його області дискомфорту ?
З ким у нього хороші і погані стосунки? тощо ...
Як, власне, визначити проблему (проблеми), яку вона створює перед командою ?
Чи стикається ця людина з реальними труднощами, або вона сприймає себе як скрутну ?
Який, об’єктивно, його реальний внесок у роботу колективу ?
Як її оцінюють товариші по команді? іншими людьми в компанії ?
Чи є їхні труднощі професійними, реляційними чи мотиваційними? ?
- Це конфуз чи навіть нездатність виконати свою місію в проекті ?
Якщо так, то це одноразова проблема, наприклад, відсутність конкретних ноу-хау? або відсутність баз ? - Це делікатні стосунки з іншими людьми? Котрий ?
- Це не швидше брак мотивації ?
- У цьому випадку, чи слід шукати причини в колективі чи компанії ?
Демотивацію позапрофесійного походження дуже важко сприйняти. Справжні причини, що стосуються інтимного та приватного життя, можуть бути найрізноманітнішими: втрата, хвороба, розрив стосунків, переїзд, сім'я, особисті фінанси ... Часто їх важко або неможливо дізнатись.
Які у нас є варіанти ?
Чи може ця людина виконати іншу місію в проекті чи деінде в компанії ?
Чи можна його замінити? О котрій? З якими ризиками для неї, для її заміни та для проекту ?
Шукайте за допомогою діалогу шляхи сприяння інклюзії
Найчастіше найкращими рішеннями є ті, які людині, яка переживає труднощі, доводиться будувати самостійно.
Аналіз контексту повинен супроводжуватися діалогом з цим членом команди.
Чим більше він може висловити свої почуття та свої проблеми, тим більше шансів на те, що він знову включить себе в команду.
Під час цього діалогу керівник проекту має кілька елементів, які сприяють позитивному підходу.
Прогалини в навичках можна заповнити тренінгами, зверненням за допомогою ззовні команди, а також шляхом наставництва, що є мотивуючим способом неформального передавання знань.
Подібним чином поліпшити мотивацію легше у спритній команді, ніж у проекті, що виконується традиційними методами.
Надання сенсу своїй роботі є необхідною умовою отримання в ній задоволення. Добре знаючи цілі та клієнтів, знаючи постійно "де ми знаходимось" та вміючи самостійно виконувати свої завдання, допомагає почуватись краще у своїй роботі.
Чим більше команда та її керівник роблять проект привабливим та привабливим, тим більше цей шлях, швидше за все, відбуватиметься.
Однак дві справи є особливо складними для вирішення.
Особисті труднощі вирішуються поза командою
Коли професійні занепокоєння товариша по команді виникають внаслідок серйозної особистої ситуації, засоби захисту найчастіше знаходяться поза межами компанії, як правило, у формі медичної, соціальної чи психологічної допомоги.
Керівник або керівник групи повинен уникати поведінки, як фахівець з догляду чи допомоги. Оскільки він загалом не має ані таланту, ані навичок, ризики для товариша по команді, а також для нього самого важливі.
Однак у ці делікатні часи важливо ніколи не втрачати з виду людство та доброзичливість. Це найкраща допомога, яку можна принести страждаючій людині. Крім того, будь-яка невдача в цих сферах логічно і негайно санкціонується тривалою демотивацією всієї команди.
Нейтралізуйте експерта, що не співпрацює
Якщо власник ноу-хау, важливого для реалізації проекту, або не зацікавлений у його успіху, або неохоче працює в команді, керівник проекту та його група стикаються з випробуванням на стійкість.
Знову ж таки, немає жодної чудодійної формули, щоб подолати цю вибухонебесну суміш Ізногуда та професора Калькуля, але лише кілька питань.
Чи можна не використовувати цього експерта? Чи насправді його ноу-хау? Хіба ми не можемо знайти однакові навички деінде, в тому числі і зовні? Якби він подав у відставку завтра, що б ми робили ?
Чи можна ізолювати дію цього капризу? Чи можемо ми мати з ним справу в режимі «лічильника» ?
Принципи спритності не є догмами. Цей тип характеру менш токсичний на полях команди, а не в центрі.
Висновок: спритність і регбі однакові поєдинки !
Тренер команди з регбі рідко має вибір команди. Крім того, коли в середині сезону травми знищили його зірки, він був змушений викликати гравців першої команди, які не мали його початкових переваг.
Керівник спритної команди часто потрапляє в ситуацію одного типу. Як і спортивний тренер, він повинен, покладаючись на свій колектив, свою фантазію та свою людяність, знайти рішення, які змусять його групу працювати.