UH23 Мотивація на практиці Партнерство Брігерта Хохгешурца, асистент із впровадження позаштатного співробітника

ДОПОМОГА З ВИКОНАННЯ No 23

Мотивація на практиці

Ви найкраще знаєте, як працює мотивація. Ви просто повинні це усвідомлювати. Для цього виконайте наступні завдання та введіть результат у заповнювачі:

мотивація

Завдання 1:

Уявіть конкретну ситуацію, в якій ви почуваєтесь винятково на роботі мотивований відчував. Що саме змусило вас почуватися настільки мотивованими?

1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Вправа 2:

А тепер уявіть конкретну ситуацію, в якій ви почуваєтесь винятково на роботі демотивований відчував. Що саме змусило вас почуватися настільки демотивованими?

1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Вправа 3:

Подумайте про низькооплачуваних працівників у вашій компанії. Чому вони приїжджають працювати у вашу компанію?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Вправа 4:

А тепер подумайте про своє керівництво ТОПом! Що мотивує ваше керівництво ТОПом?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Тепер, якщо ви підете до низькооплачуваних працівників і перейдете до вищого керівництва і дасте їм завдання 1 і 2, що ці люди напишуть на папері? Спробуйте, ви будете вражені:
Ми виконали цю вправу з понад 1000 учасників семінару та виявили такі причини мотивації та демотивації:
Мотиватори:

  • Захоплюючі робочі завдання
  • Свобода в реалізації та необхідне робоче обладнання
  • Успішне виконання завдань
  • Вдячність та визнання

  • Безглузді завдання і робота
  • Відсутність підтримки помилок
  • Брак ресурсів або навичок
  • Несправедливість

Незалежно від того, на якому рівні ієрархії ми сиділи перед собою: завжди були подібні мотиви.
Що ми з цього навчились?
Нам, начальникам, не потрібно мотивувати. Мотивація присутня у кожної людини.
Але яка тоді наша робота менеджера?
Дайте своїм співробітникам можливість випробувати зазначені вище мотиватори:
Начальство може запропонувати завдання, що мають високий мотиваційний потенціал.

I. Не потрібно мотивувати. Мотивація присутня у кожної людини.

Але який рівень мотивації ваших співробітників? Для цього спочатку потрібно визначити мотивацію.

1. Виміряйте мотивацію

Ви можете виміряти мотивацію та задоволеність своїх працівників через відсутність через хворобу. Якщо середня відсутність хвороби, пов’язана з хворобою, із збереженням заробітної плати в комерційному секторі перевищує 2%, а в заробітній платі - понад 1%, то це є показником дефіциту мотивації.
Якщо є дефіцит, перейдіть до кроку 2:

II. Запропонувати завдання з високим мотиваційним потенціалом

Для цього нам потрібно знати, як можна збільшити мотиваційний потенціал завдання. Хакманн та Олдем говорять, що мотиваційний потенціал завдання складається з трьох факторів:
Мотиваційний потенціал завдання = завдання x автономність x зворотний зв'язок
Менеджери можуть мати позитивний вплив на всі три фактори:

2. Делегувати змістовні завдання

Чи знаєте ви, як ви відчуваєте, коли вирішили більшу проблему, успішно реалізували захоплюючий проект або завоювали нового замовника? Успіх і прогрес у виконанні завдань, які здаються вам важливими, що ще потрібно людям? Для того, щоб виникло це відчуття потоку, завдання повинно мати високий рівень важливості, бути цілісним та обширним та вимагати різних навичок.
Яку роль ви відіграєте як менеджер? Переконайтеся, що ваші співробітники отримають не лише завдання, а й необхідні ресурси (інструменти, гроші та час). Подумайте заздалегідь, чи справді делеговане завдання справді необхідне. Поясніть значення завдання і дайте завдання якомога вичерпніше. Будьте доступні як тренер і дайте своїм працівникам шанс насолодитися та відзначити їх успіх.
Групова робота особливо підходить для цього в комерційному секторі. Це дозволяє розробити завдання більш цілісно та універсально шляхом інтеграції вищих, нижчих та паралельних етапів процесу. Окрім важливості завдання, це також збільшує різноманітність роботи, уникаючи монотонності.

3. Показати місце для маневру

У часи, коли підвищення продуктивності досягається шляхом стандартизації процесів, компанії, як правило, не помічають наслідків такого регресу для тейлоризму. Завдяки впровадженню Lean Management, TQM, DIN ISO 9000 тощо, багато співробітників відчувають, що їх особисті можливості для творчості зменшуються. Добре навчені та досвідчені працівники потребують простору для творчості. Чим вища кваліфікація ваших працівників, тим більше відсутність свободи у виконанні роботи знищить мотивацію. Замість пристрасті існує служіння правилу.
Підвищена ефективність та контроль процесів завдяки стандартизації залишаються важливими. Але дайте своїм працівникам можливість маневрувати деінде. Особливо, якщо ваша бізнес-модель вимагає дуже точного визначення процесів, необхідно перекласти відповідальність за адміністративні завдання та процеси на працівників. Ось як можна збільшити сприйнятий дизайн, не відмовляючись від стандартизації в основному процесі:

  1. Залучайте своїх співробітників до формування стандартів.
  2. Покладіть на своїх працівників відповідальність за організацію робочого часу. Завдяки гнучкому робочому часу, що базується на довірі, співробітники можуть брати участь у роботі, коли вони працюють. Як менеджер, ви просто очікуєте, що всі замовлення клієнтів будуть виконані вчасно. Дайте своїм працівникам свободу самостійно визначати "як", напр. Б. за допомогою власного планування послідовності або планування часу та змін.
  3. Покладіть на своїх співробітників відповідальність за планування відпусток та запис канікул. Надайте своїм працівникам якомога більше автономії.

Надалі кожного разу, коли приймаєте рішення, запитуйте себе, чому ви не передаєте це рішення своїм працівникам. Вам навіть доведеться змусити своїх співробітників бути щасливими спочатку, тому що часто зручніше кидати рішення на стіл, ніж домовлятися самостійно.

4. Дайте правильний відгук

Чому рекреаційні бігуни беруть із собою секундомір, коли біжать? Ви хочете виміряти успіх. Який час у вас зайняв? Скільки калорій було спалено? Подібне і в робочому житті; працівники хочуть відгуки про свою роботу. Якщо ви вже пояснюєте критерії успіху при визначенні завдання, ваші співробітники можуть оцінити успіх навіть без зворотного зв’язку з начальником.
Крім того, співробітники хочуть отримати зворотній зв'язок, тобто зворотний зв'язок про те, як ви сприймаєте результати роботи своїх працівників. Відгуки є необхідною умовою подальшого розвитку ваших співробітників.

III. Уникайте демотивації

Подивіться на завдання 2. Хто відповідав за три демотиватори, які ви назвали? Чи стали б ви демотивованими, якби ви говорили про очікування свого керівника на той час та ваші очікування до демотивуючої ситуації?

5. Поясніть свої очікування

Інтернет-портал працевлаштування “Монстр” в ході опитування виявив, що очікування керівника, які не були чітко виражені, є найбільшим стимулом для працівників із 42%. Якщо начальство не представляє прозоро відповідних очікувань своїм працівникам, тоді співробітники повинні самі їх виробити в процесі співпраці. Потрібно кілька ітераційних циклів. У гіршому випадку співробітники, орієнтовані на ефективність, здаються і залишають компанію. Точніше, вони залишають свого начальника.
Почніть сьогодні. Візьміть чистий аркуш паперу і запишіть, чого конкретно чекаєте від своїх працівників. Завтра обговоріть зі своїми працівниками, чому ваші очікування мають сенс. Станьте прозорим як менеджер.

6. Не мотивуйте зовні

Справедлива та відповідна винагорода є основною вимогою високого рівня лояльності до роботодавця. Якщо ваші співробітники сприймають розмір заробітної плати як несправедливий, ви відчуваєте себе обдуреним та демотивованим.
Премії, напр. Б. у грошовій формі небезпечні. У короткостроковій перспективі ви зможете придбати певне задоволення за рахунок грошової винагороди. У середньостроковій перспективі люди швидко звикають до будь-якої форми бонусу. Те, що все ще було премією сьогодні, вже є активом завтра, і, якщо воно більше не доступне, веде лише до демотивації, але більше не до додаткової мотивації, якщо воно виплачується.
Ви також можете придбати поведінку співробітників за гроші. Якщо ви запропонуєте нам достатньо велику суму грошей, ми припинимо щомісячну послугу допомоги у впровадженні. Тоді це має менше спільного з мотивацією, ніж з підкупом. Працівники, яким компенсують високі премії за поведінку, що не відповідає їхнім особистим наборам цінностей, мають гострий ризик вигорання.

Нічого хорошого немає, якщо ви цього не зробите! (Еріх Кестнер)

Удачі вам у реалізації! Енріко Брігерт і Томас Хохгешурц!

Завантажте цей UH у форматі PDF

Хочете покращити лідерство?

  • Ведіть вдалі бесіди?
  • Зменшити прогули через хворобу?
  • Уникайте нещасних випадків на виробництві?

Використовуйте наші відкриті семінари! Ми також приїдемо до вашої компанії на внутрішнє навчання! Надішліть електронний лист на адресу: [email protected] або відвідайте наш веб-сайт для отримання додаткової інформації. Наші допоміжні засоби щомісяця з’являються з окремих проблем щоденного управління та публікуються на веб-сайті www.briegert-hochgeschurtz.com Ви також можете безкоштовно передплатити допоміжні засоби впровадження. Для цього просто надішліть електронне повідомлення на адресу: [email protected].

Ресурси:
Амабіле, Тереза ​​М. та Крамер Стівен Дж. (2011): Сила малих перемог, Harvard Business Review, травень, с. 70-80.
Хакманн, Дж. Р., Олдхем, Г. Р (1975): Розробка діагностичного опитування роботи. У: Журнал прикладної психології, 60, стор. 159-170.
Пінк, Даніель Х. (2010): Драйв, що насправді мотивує вас, Ecowin Verlag, Зальцбург.