Управління практикою проти менталітету обов’язку керувати
Кучер, Патрік П.
Як лікарі можуть мотивувати своїх працівників брати на себе додаткові завдання.
Щороку результати дослідження консалтингової фірми Gallup, яка також регулярно проводить опитування про мотивацію праці та задоволеність роботою серед німецьких службовців, викликають жах. У 2010 році опитування показало, що лише 13 відсотків опитаних є відданими і мотивованими до роботи, тоді як 20 відсотків вже закінчили внутрішню відставку. Дві третини виконують лише те, що від них просять - ні більше, ні менше.
За такої ментальності “обов’язку керувати”, як можна мотивувати співробітників лікарської практики виконувати додаткові завдання, які неодноразово виникають у пікові періоди або викликані особливими проблемами, такими як впровадження системи управління якістю = Управління якістю)? Це має вирішальне значення, наголошує д-р. мед. Габріеле Феллер-Геппт, яка керує дерматологічною клінікою у Баден-Бадені, повинна звертати увагу на мотиваційний менталітет працівників та визначати, які конкретні інструменти можуть забезпечити більш високий рівень прихильності.
Багато лікарів покладаються на поєднання емоційних, етичних та технічних мотивацій. Що це означає? Згідно з вищезазначеним опитуванням Gallup, емоційна прихильність працівника до свого робочого місця дуже важлива для мотивації їх роботи: чим вища емоційна прихильність, тим більше відданий працівник своїй компанії, тим лояльніші вони і продуктивніша їх робота.
Кожен, хто хоче мотивувати своїх людей до виконання трудомістких додаткових завдань, повинен звернутися до "емоційних причин" і аргументувати, наприклад, що впровадження нового програмного забезпечення для управління призначеннями передбачає додаткову роботу, але це допомагає практичній групі покращити "обслуговування пацієнтів" та задоволення пацієнтів. "Зрештою, працівник у лікарській практиці може допомогти врятувати життя, полегшити страждання, подарувати втіху та зберегти здоров'я", - говорить Феллер-Хепт. Для цього варто працювати більше, ніж зазвичай.
Однак передача додаткових завдань повинна здійснюватися також технічно чисто - працівник потребує відповідних інструментів. Той, хто довірив собі завдання створити посібник з управління якістю, але не провів співробітника інструктаж з управління якістю, та навички, необхідні для створення посібника, збільшує ймовірність демотивації.
Демотивація ключових слів. При дослідженні мотивації, які фактори призводять до вищого рівня прихильності більшості працівників, є предметом суперечок. Недавні дослідження показують, що давно розхвалені мотиватори похвали та визнання відігравали досить підлеглу роль. Згідно з дослідженням Гарвардської школи бізнесу, як керівнику важливіше забезпечити робоче середовище, в якому працівники можуть виконувати свої завдання без тривалих затримок, невдач та інших демотиваторів.
Отже, впроваджуючи нове програмне забезпечення або впроваджуючи СМ, лікар повинен забезпечити, щоб відповідальний працівник міг вирішити додаткове завдання, не піддаючись демотиваційним впливам. Той, кому доводиться стикатися з технічними проблемами та проблемами з ресурсами, зберігаючи посібник з управління якістю, втрачає бажання вирішувати питання, пов’язані зі змістом.
Залучення працівників до процесів прийняття рішень також є сильним мотиваційним фактором. З цього випливає: Абсолютно правильно дозволяти працівникам визначати, хто за які додаткові завдання береться. Дискусійний раунд працівників практики є підходящим форумом для демократичного визначення таких угод. Слід уникати авторитетного призначення їх зверху.
Говорячи про дискусійну групу: "Часто корисно представляти додаткове завдання на зустрічі та просити команду робити пропозиції щодо вирішення завдання", - говорить Феллер-Хепт, - "співробітники надають свої власні ідеї, і один або інші добровільно взяти на себе завдання ".
Не можна недооцінювати мовну упаковку: загалом незручно говорити про «додаткові завдання» і тим самим підкреслювати неприємний аспект. “Я хотів би дати вам можливість продемонструвати свої вміння. . "Або" Я довіряю вам це зробити, довіряю вашому досвіду і тому прошу вас взяти на себе наступне завдання. . . “- при таких складах лікар зосереджує увагу на позитивних аспектах додаткового завдання.
Феллер-Хепт: «Це допомагає запитати себе, за яких умов ви б взяли на себе додаткові завдання. Це іноді призводить до творчих ідей щодо того, як можна збільшити залучення працівників ".