Внутрішнє управління категоріями прискорює прийняття рішень зі швидкістю; розвиток ринку;

Це набагато більше, ніж зміна ролі менеджера по продуктах, керівника товарної категорії, для задоволення потреб маркетингового найму або освітніх потреб зацікавлених сторін для розвитку. Виготовлення стандартних планових макетів - це не просто переклад всесвітів та діапазонів виробників.

Управління категоріями народилося з подвійного спостереження, що призвело до глухого кута, і все ще дуже справедливого у французькій спеціалізованій дистрибуції (подивіться, чому Селіо ніколи не стане ZARA):

дисфункція ланцюгів прийняття рішень при розподілі протилежних лаконічних фігур та інтуїцій, і
збереження міцних відносин між дистрибуцією та виробниками.

Структуруючи мерчандайзинг, склад та домовленість, це дозволило "стандартизувати" обмін знаннями та цифрами, оживити відносини замовника та покупця за межами відносин із брендом, брендом чи самим товаром. Встановіть методи, випробовуйте концепції, розробляйте організації, щоб зробити відносини потенційного клієнта стійкими з товаром, торговою маркою, торговою маркою, торговою точкою, водночас одержуючи витрати перед будь-якими іншими можливостями або зобов'язаннями, такими як амбіція ECR, управління категоріями, CPFR. . Успіх у пошуку вигідного логістичного співробітництва був зразковим, навіть якщо розподіл заощаджень застоюється у співвідношенні сил.

Всі ці досягнення були досягнуті в останні п'ятнадцять років минулого століття, паралельно з еволюцією систем для обробки та обміну інформацією. Поєднання двох подій має забезпечити засоби для вимірювання результатів поєднання їхніх дій. Але інструменти були давно назрілі, навіть якщо з кінця 20 століття системи, конфіденційний поглиблений аналіз, пов’язаний з історизацією простежуваності одиниць (у тому числі та Екоменеджменту) дали надзвичайні ресурси ланцюгам розподілу, щоб змусити їх розвиватися.

У спеціалізованій дистрибуції, дуже довгі системи прийняття рішень для конституції пропозиції, зокрема через опозиції між службами, довелося виступити проти швидкості надання нової комп'ютерної обробки при оцінці зашифрованих даних (Cubes OLAP). Ця опозиція могла б зробити можливим інтегрування в'єт-продуктів швагра, не викриваючи погану імплантацію як фактор невдачі під час сімейних обідів (PJ) .

Куб прийняття рішень - це досягнення ІТ для підвищення ефективності систем прийняття рішень. Цей аванс полягає у визначенні персоніфікованих переглядів для кожної служби тривимірної підмножини даних (отриманих в результаті нарізки, вилучення або фільтрів), якими користуються різні служби. Потім на цих відфільтрованих наборах даних кожна служба створює проміжні агломерати, які відповідають структурі виразів її системи прийняття рішень. Відфільтрованими наборами даних називають гіпер-куби, контейнер яких бачить служба через грань куба (вирівнювання або деталізація). Швидка еволюція вмісту не змінює контейнер, а особливо структуру хостингу та його синтетичні погляди на прийняття рішень. Таким чином, усі служби, які застосували такий підхід до структурування, повинні швидко реагувати на зміни на цифрах.

Гетто чисел у спеціалізованому розподілі все ще є бухгалтерським.
Пропозиція товару там позначається як "запас"; аналогічно охоплюючи семантичну багатозначність слова. Облікова оцінка запасів для одних становить вартість активу, а для інших надлишок, пов’язаний із перевиробництвом або спадом, отже, витратами. Як не розрізнити, запас представлений чи продуктивний, запас прихованих складів, навантаження яких викликається обмеженнями потоку ?
У розподілі продукт, що пропонується як Boucicaut, класифікує його як "товари, що продаються, і товари, що продають", або як гасло Trujillo "декор - це товар", глобально не може бути внесено в єдиний рядок обліку запасів презентація. Звідси складність, що перевищує простий критерій подання та швидкість обертання, за якими ховається кількісне управління товарною пропозицією, що вимагає відмови від суверенітету прийняття рішень лише для контролю управління.

Традиційна система прийняття рішень розподіл (принаймні розподілу з 15 досліджених торгових марок) у підході до постачання є надзвичайно відцентровим, коли постачання ставиться під сумнів шляхом виявлення розбіжностей. За представленими цифрами система схильний приймати рішення, які збільшують дисбаланс, який передбачається виправити.

Коли спостерігається падіння прибутковості бренду, запаси потрібно зменшити ... рішення: закупівлі обмежені ... тому найвищі оберти зникають із пропозиції товару і залишаються найнижчими ... коригувальне рішення: кредити призначаються високим обертам ... низьким обертам які залишаються нереалізованими товарами ... бренд збіднює свій імідж і повинен обмежувати свої націнки, щоб наблизити свої ціни до дискаунтерів за пропозицією, що нагадує їх, але з непроданими товарами в якості супроводу (що не можна просувати, оскільки сильні ротації вже рекламується) і бренд гине (див. Codec, Montlaur, Nasa, Pier Imпорт, Coop Lorraine, Morgan тощо)

запас у розподілі, повинен кількісно визначити нерозголошену частину товарної пропозиції. Представлена пропозиція товару повинна мати власну структуру прийняття рішень. Представлена продуктова пропозиція повинна бути кваліфікована в кубах прийняття рішень, подібно до того, що практикується більше півтора століть у класифікації за ролями, і врахована в комп'ютерному підході Hyper-cube. Запас, що не показаний, несе загальні витрати (логістика, фінанси, збитки, застарілість), які слід порівнювати з прибутком від придбання, можливостями без поломок, витратами на гнучкість виробництва, реакцією на піки попиту.

Поліпшення оперативності пропозиції товару вимагає побудови категоріальних наборів, де поведінка всіх учасників виробничого та збутового ланцюга, до задоволення споживачів, є послідовною. Потім розподіліть асортимент товарів між цими групами у взаємодії з осями стратегічного аналізу кожної з них. Тому конституція та постановка асортименту стає сумісною з бюджетними пакетами, виробничою стратегією, маркетинговим стимулом, обмеженнями та логістичними витратами, презентацією та анімацією стратегій торгових точок, наявністю допоміжного персоналу та навпаки. Отримуючи макроскопічну послідовність, еволюція задоволеності споживачів (ECR) досягається швидкими змінами у товарній пропозиції в рамках узгоджених наборів, що обмежують конфлікти у прийнятті рішень та ігри інтересів.

Визначення контурів наборів "ролі" є важливим, обмежуючи кількість цих наборів. Мета полягає в тому, щоб розробити ці набори ролей, з одного боку, у достатньо великій кількості, щоб отримати правильний аналіз вишуканості, з іншого боку, досить щільним чином, щоб отримати хорошу загальну реакційну здатність, з контурами, сумісними з режимами прийняття рішень. управління кожним типом зацікавлених сторін у ланцюзі аж до кінцевого споживача.

Торговий відділ диференціює продукцію на привабливу продукцію та продукцію, що сприяє її гульті (маржові товари).

Контролер у кращому випадку застосовує закони ABC (Дж. Джуран "у будь-якій групі речей, що сприяють загальному ефекту, більша частина ефекту пов'язана з відносно невеликою кількістю цих речей".), Товари (запаси) класифікуються на товари A (20% продуктів, які приносять від 75 до 80% обороту), продукти B (80% від Парето) та продукти C або продукти зони ризику, які не можуть бути кваліфіковані в аналізі.

Фінансист класифікує продукт відповідно до його внеску в результат по відношенню до фінансового ризику: внесок у оборот, валову та чисту норму націнки, формується вимога до оборотного капіталу, фінансування інвестицій, ризик зловживання, ризик знецінення/Застарілість (положення) тощо.

Покупець-маркетолог тримає рекламний потенціал брендів та динаміку розвитку вище сітки продажів бестселерів, стратегічних та лоуселерів.,

Логіст класифікує товар відповідно до обмежень прийому, зберігання, відвантаження: частота поставки, коливання кількості, частота відвантаження, терміни доставки, терміни поставки, швидкість передачі між магазинами, норма повернення, норма повернення., витрати на обробку та зберігання, коефіцієнт знижки тощо ...

Управління залишається раціональним методом (Ansoff - корпоративна стратегія), де продукти класифікуються за моделлю BCG: зірки (зіркові продукти або лідери, які закріплюють позиції); корів (так звана готівкова коров’яча продукція, яка повинна підтримувати високу рентабельність); знаки запитання (так звані продукти дилем, що вимагають або інвестування, або відмови від них), і собаки (мертва вага, від якої потрібно поступово відмовлятися).

Найкраща класифікація - це категорія мерчендайзера, для якого товар класифікується наступним чином:

3 сфери поведінки споживачів - від (бажання, потреба, необхідність ...), для (володіти, виділятися, використовувати ...) в (мислення, обчислення ...) -

3 напрямки мерчандайзингу - Підтримка (штовх, викликаний, відірваний ...), Збірка (2) (продати, продати, залучити ...), Презентація (Надмірне опромінення, секреція, ...) -

потенціал маркетингової діяльності: рекламний потенціал, здатність до реклами, знижка/знижка/чутливість

Цей попередній стратегічний етап, що призведе до створення від 2 до 16 категорій рольових позицій, дозволить розпочати щоденну роботу менеджера категорій.

Менеджеру категорій доручено один або кілька всесвітів споживання, і він буде нести відповідальність за перевірку відповідності продуктів умовам належності до кожного набору категорій. Його поперечна роль вимагає придбання великої кількості легітимності, щоб надати впевненість усім підрозділам компанії, а потім постачальникам послуг, у процесі представлення пропозиції, яка оптимізує задоволеність споживачів.

У цій політиці спільного внеску необхідно домовитись про загальні засоби контролю, без яких кількісні результати не можуть покращити жодної інтуїції. За допомогою обчислень баз даних та зберігання даних системи прийняття рішень та аналізу даних можуть правильно інформувати гравців управління категоріями. Дані все одно повинні бути отримані та записані з якомога більшою деталізацією (низька деталізація), оскільки інструменти аналізу сьогодні не будуть інструментами завтрашнього дня.

Розподіл продукції сегменту здійснюється у кожній категорії відповідно до очікуваних цілей з ефективними облицюваннями.
Інструмент та бази вимірювань пов’язані з категорією/роллю. Приклад: продукт Leader не має тих самих еталонів для вимірювання успіху, як продукт Outsider. Оптимізація обличчя лідера для дотримання обмежень належності до категорії здійснюється за допомогою статистичного інструменту, який знову бере не швидкість потоку відповідно до теоретичних запасів, а швидкість потоку відповідно до фактичної присутності на шельфі в час продажу (концепція представленої пропозиції). Ще один приклад: ефективність аутсайдера вимірюється вкладом, який він робить у вітрині магазину або на полиці (в зборі), а не обов’язково в сегменті споживання (залежить від організації магазину) аналізується, відповідно до рівня поновлення акту покупки в ланцюжку тим самим замовником.

традиційні дані про запаси та продажі (за посиланням на товар та за профілем покупця) найчастіше замінюються даними про представлену пропозицію, склад кошика та клієнта.

Важливість складу складання під час продажу має важливе значення для аналізу точного впливу асортименту та його складання на акт закупівлі.
Відома тривіальність: товар продається краще, коли він відображається у вікні, ніж коли він знаходиться в резерві. Незважаючи на всю ефективність CPFR і саме вчасно, щоб забезпечити місця збуту без дефектів, склад агрегатів змінюється протягом дня та між двома днями:
точне знання місця розташування запасів стосовно продажів має важливе значення для того, щоб менеджер категорій міг ефективно виконувати свою аналітичну діяльність.

Відсутність товару-претендента може призвести до того, що продажі перемістяться до лідера або до іншого претендента в тому ж Всесвіті, або спричинять падіння продажів у Всесвіті. Придбання сторонніх людей може спричинити швидше повернення ринку. Клієнт для повторна закупівля, збільшення середньої вартості кошика ... Усі ці дані навколо точок розподілу визначених збірок вказують на тенденції, що дозволяють спільно виправити між постачальниками та дистриб'юторами віднесення товару до категорії, див. рекламну політику.

Управління категоріями шукає свої засоби вимірювання після того, як випробувало підхід до побудови та стандарти ефективності. Експериментуючи внутрішньо, вивчаючи цифри, що спонукають до дій, гравці в системі прийняття рішень спеціалізованого розподілу зможуть будувати поза своїми межами з партнерами.

Внутрішнє управління категоріями сприяє формуванню пропозиції, асортименту та збірки як рушійної сили бренду. Його ефективність повинна визначатись як галузева цифра, зберігаючи креативність та ринкову інтуїцію, необхідну для підвищення активності.

(2) Крім організації прогулянки та співвідношення читабельності/надлишковості