90-денні проекти в Carglass GmbH
Завершення більшої кількості проектів та зменшення відстрочок у проектах - це було заявленою метою, коли відповідальні в Carglass GmbH запровадили 90-денний підхід. Результат: Незважаючи на те, що у 2016 та 2017 роках було завершено лише один чи два великі проекти, у наступному році було завершено 18 90-денних проектів. Свен Дахнер та Ніколаус фон Герсдорф повідомляють, як такий підхід до 90-денних проектів виглядає на практиці та який досвід вони отримали до цього часу.
Підсумок управління
Як передплатник ви отримаєте найважливіші тези статті, узагальнені в резюме управління.
зміст
- Прогалина великих проектів
- Наш підхід: 90-денні проекти
- Кращі практики та досвід
- Що змінюється в колективі?
- Що йде добре, що ще краще?
- Баланс та прогноз: 90-денні проекти як новий стандарт?
предметів
Завершення більшої кількості проектів та зменшення відстрочок у проектах - це було заявленою метою, коли відповідальні особи Carglass GmbH запровадили 90-денний підхід. Результат: Незважаючи на те, що у 2016 та 2017 роках було завершено лише один чи два великі проекти, у наступному році було завершено 18 90-денних проектів. Свен Дахнер та Ніколаус фон Герсдорф повідомляють, як такий підхід до 90-денних проектів виглядає на практиці та який досвід вони отримали до цього часу.
Підсумок управління
Як передплатник ви отримаєте найважливіші тези статті, узагальнені в резюме управління.
зміст
- Прогалина великих проектів
- Наш підхід: 90-денні проекти
- Кращі практики та досвід
- Що змінюється в колективі?
- Що йде добре, що ще краще?
- Баланс та прогноз: 90-денні проекти як новий стандарт?
На жаль, така ситуація - на жаль - скоріше правило, ніж виняток у багатьох компаніях: Проекти поглинають усі важливі ресурси і займають значно більше часу, ніж планувалось, хоча ніхто не знає, яку додану вартість вони в кінцевому підсумку принесуть. ІТ-відділ Carglass також боровся з цим явищем. Завдяки впровадженню гнучких методів роботи в 2016 році, з'явилася також надія отримати дефіцит класичного управління проектами - перевантажені співробітники, незрозумілі пріоритети та марафони - під контроль.
По-перше, керівник управління проектами разом із керівником відділу розробки програмного забезпечення представили Scrum в Carglass IT. Точна мета: Усі шість команд повинні обробляти всі ІТ-вимоги від повсякденного бізнесу та проектів, а також інциденти та замовлення на обслуговування як частину процесу Scrum. Однак ІТ-технології та, насамперед, не-ІТ-проекти можуть вільно використовувати гнучкі підходи. Результат: гібридні моделі процесів часто виникають на інтерфейсі до ІТ. Наприклад, команда проекту, яка працює за водоспадом, розробляється на етапі реалізації на основі Scrum. Велика кількість паралельних замовлень та проектів ускладнює тематичну фокусування та встановлення об’єктивних пріоритетів.
Рішення обіцяне 90-денний підхід до проекту, який інтегрує гнучкі цінності та принципи у короткочасний підхід до управління портфелем проектів з обмеженою тривалістю та кількістю проектів. Насправді неефективні довгострокові проекти можуть бути ліквідовані за часом, і вагомий внесок проектів у Carglass значно зріс. Після первинного впровадження в ІТ цей підхід тепер застосовується у всій компанії. Наступна стаття пояснює концепцію 90-денного проекту, його реалізацію та важливі фактори успіху.
Прогалина великих проектів
Великі стратегічно відповідні проекти для компаній зазвичай реалізуються в контексті однаково великих та складних проектів. Настрій у команді на початку часто хороший, але чим більше проект затягується, тим напруженішим стає, тому що ніхто не може оцінити, що і як можна поставити. Особливо на тих етапах, коли прогрес у проектах є незначним або взагалі відсутній, багато членів команди запитують себе про значення своєї роботи.
Зображення 1: Успіх та провал великих проектів - питання перспективи
Це майже закон природи, що проекти стають дедалі непрозорішими, менш керованими та планомірними, чим більшими вони стають. Крім того, під час великого проекту досвід показав, що виникають подальші проекти з вищим пріоритетом або терміновістю, які також хочуть отримати доступ до існуючих - і без того дефіцитних - ресурсів.
Однак, зокрема, у великих компаніях навряд чи здається сумісним з корпоративною культурою для менеджерів розірвати проект, який вийшов з-під контролю, або зупинити його на користь більш нагального чи більш економічного. "Занадто великий, щоб провалитися" - це не просто фраза, а сумна реальність: Навіть проекти, які не обіцяють позитивного внеску в цінність, не скасовуються, а виконуються до кінця. Вартість того, що може.