Бережливе управління - визначення, принципи та методи

За допомогою програми Lean Management компанії можуть оптимізувати свої процеси, зменшити відходи та зробити свій ланцюжок створення вартості більш ефективним. У центрі уваги підходу - орієнтація на споживача.

принципи

Що таке бережливе управління?

Бережливе управління - це метод постійної оптимізації процесів. Він спрямований на мінімізацію відходів та підвищення ефективності всього ланцюжка створення вартості. Бережливе управління можна дослівно перекласти як “бережливе управління”. Термін `` худий '' означає той факт, що управління ощадливою діяльністю зосереджується на найважливішому. У двох словах, мова йде про підвищення продуктивності, уникаючи відходів.

Тут головне, щоб процеси та обов'язки були чітко визначені. Прості та зрозумілі канали зв'язку також відіграють центральну роль. Lean Management використовує різні інструменти та методи, такі як цикл PDCA, метод 5s або Kanban.

Походження Lean Management - Toyota і Lean Production

Походження бережливого управління лежить в японській автомобільній промисловості і, отже, у виробництві. На виробництві автомобілів Toyota компанія Taiichi Ōno розробила принцип, в якому було зосереджено саме робоче місце. Метою підходу є координація процесів таким чином, щоб задовольнити потреби замовника та одночасно забезпечити прибутковість.

Так звана система виробництва Toyota (TPS) дозволила Toyota виробляти швидше, ефективніше та дешевше. На додаток до технічних процесів, у процесі підходу враховувались усі процеси та діяльність у компанії. Основна увага була приділена постійній оптимізації всього ланцюжка створення вартості, а також досягненню та підтримці стабільного рівня якості.

Термін "Бережне виробництво" вперше з'явився в 1990-х роках у книзі "Машина, яка змінила світ" авторів Джеймса П. Вомака, Даніеля Т. Джонса та Даніеля Руса. Дослідники детальніше розглянули метод виробництва, який був уже широко поширений в Японії, і узагальнили його під терміном «худе виробництво».

Особливості ощадливого виробництва включають:

  • Зосередьтеся на доданні вартості
  • Відповідальність дедалі частіше передається працівникам
  • Уникання відходів
  • Покращено внутрішнє та зовнішнє спілкування
  • зосередьтесь на найнеобхіднішому
  • орієнтованість на клієнта

Сьогодні ощадне виробництво є частиною управління ощадливим процесом. Оскільки крім виробництва, цілісний підхід може застосовуватися і в інших сферах. Сюди входять, наприклад, обслуговування, адміністрування, управління проектами, логістика та адміністративні сфери. Бережливе управління також використовується в управлінні змінами.

Бережливе управління - принципи та цілі

В Lean Management існує в цілому п’ять принципів, які є визначальними для проектування виробничого процесу. Це:

1. Орієнтація на клієнта: Потреби споживачів знаходяться в центрі бережливого управління і складають основу процесів.Планування виробничого процесу відповідно базується на вимогах та побажаннях замовника.

2. Визначте потік вартості: Усі необхідні кроки до завершення продукту складають потік вартості. У Lean Management це розбивається на окремі компоненти та аналізується. Зрештою, усі процеси в ланцюжку створення вартості узгоджуються з потоком вартості.

3. Принцип потоку: Метою Lean Management є те, що потік вартості рухається стабільним потоком, наскільки це можливо, тобто без затримок або перебоїв. Недостатньо просто оптимізувати окремі етапи виробництва. Натомість має бути прийнята загальна перспектива, яка також стежить за співпрацею між департаментами. Виробничі етапи не тільки повинні бути розміщені в послідовності, важливо також пояснити, як вони співвідносяться між собою, як вони залежать один від одного і як їх можна синхронізувати.

4. Принцип тяги: Принцип тяги означає, що виробництво базується на конкретних потребах замовника. Тому це не планується насамперед з метою досягнення повного використання потужності (принцип натискання). Натомість ланцюг рухається назад і починається із замовлення клієнта. Зниження запасів також може бути відправною точкою для виробничого процесу.

5. Постійне вдосконалення: Постійне вдосконалення також є однією з основних ідей ощадливого управління. Ніколи не буде ідеального стану. Тим не менше, мета - продовжувати оптимізувати і прагнути до досконалості. Це випливає з японської філософії Кайдзен (див. Нижче).

Порада семінару

Практичний семінар Спритність виробництва - методи практики на середніх підприємствах пояснює, чому гнучкі методи - це не просто чергова тенденція і які можливі програми доступні для середніх компаній. Теми включають:

  • Спритний маніфест
  • Scrum, Kanban та дизайн мислення
  • Швидкі методи у виробничому середовищі малих та середніх компаній.

    Кайдзен

    Японська філософія Кайдзен відіграє важливу роль в управлінні ощадливим виробництвом або в ощадливому виробництві. У перекладі на німецьку мову Кайдзен означає щось на кшталт "зміни на краще". Kaizen - це постійне допитування діяльності, процесів та процедур та їх постійне вдосконалення. Отже, це не просто метод управління, а, скоріше, базовий спосіб мислення та мислення.

    У центрі підходу - співробітники. Наприклад, вони перевіряють, у межах циклу PDCA (див. Нижче) та за допомогою різних інструментів та інструментів, що забезпечують ощадливе управління, як вони можуть додатково вдосконалити процеси та процедури у компанії. Перш за все, мова йде про маленькі кроки та невеликі вдосконалення, які потім, разом узяті, можуть мати великий вплив. Однак сам процес ніколи не вважається завершеним, оскільки він постійно вдосконалюється, де це можливо.

    У Німеччині відповідний термін "процес постійного вдосконалення (CIP)" часто використовують замість kaizen. У центрі уваги цієї системи управління також постійне вдосконалення якості продукції, послуг та процесів.

    Бережливе управління - методи та інструменти

    Для управління ощадливим управлінням використовуються різні методи та інструменти, які можуть застосовуватися в поєднанні. Найвідоміші інструменти включають, наприклад, цикл PDCA, метод 5s або Канбан.

    Цикл PDCA:

    PDCA розшифровується як "Планувати, робити, перевіряти, діяти". Цикл визначає обробку пропозицій щодо вдосконалення від працівників або груп працівників. Якщо виникає проблема, спочатку розробляється план дій, який, крім конкретної мети, містить також рамкові умови та перешкоди, а також очікувані результати (план). Потім узгоджені заходи реалізуються згідно з планом (Do) та регулярно перевіряються на їх успіх (Check). Результати записуються у письмовій формі. Потім останнім кроком є ​​стандартизація знайдених рішень та вирішення будь-яких проблем, які можуть виникнути в новому циклі PDCA (Закон).

    Метод 5s:

    Метод 5s - це систематична процедура, яка призначена для поліпшення організації робочого місця працівників. Основна ідея полягає в тому, що охайне робоче місце є обов’язковою умовою якісної роботи. В ідеальному випадку це призводить до меншої кількості затримок, марнотратства та навіть нещасних випадків на виробництві. Процес складається в цілому з п’яти етапів:

    • Рівень 1 - сортування ("Seiri"): На цьому кроці розбираються всі речі, які не потрібні або не часто потрібні.
    • 2 етап - систематизувати ("Seiton"): необхідний посуд розміщений ефективно та ергономічно. Сюди входить, наприклад, що на перший погляд видно, чи вони є. Наприклад, може допомогти тіньова дошка.
    • 3 етап - прибирання ("Seiso"): Як вже випливає з назви, мова йде про підтримку чистоти власного робочого місця та регулярне його прибирання.
    • Рівень 4 - стандартизувати (“Сейкецу”): Потім правила щодо робочого місця повинні стати звичними, якщо це можливо. Однією з можливостей є, наприклад, створення та використання найкращого практичного рішення.
    • 5 рівень - самодисципліна ("Шицуке"): Останнє - це те, що правила робочого місця дотримуються в довгостроковій перспективі. Менеджери повинні виступати як зразки для наслідування та регулярно перевіряти стан.

    На додаток до методу 5s, іноді можна почути альтернативний термін 5a. Це спроба перенести принцип на німецькомовну територію. У цьому випадку буква А означає: "Сортувати", "Привести в порядок", "Чистота на робочому місці", визначити "робочі стандарти" та "Дотримуватися та вдосконалювати всі пункти". Однак мається на увазі та сама процедура.

    Муда, Мура, Мурі

    Муда ("відходи"), Мура ("дисбаланс") і Мурі ("перевантаження"), так звані "три му", є основними стовпами у філософії збитків виробничої системи Toyota (TPS).

    Під Мурі можна зрозуміти тимчасове надмірне використання працівників або машин. Це може призвести до втоми та стресу, а також до негативної робочої атмосфери або збільшення кількості помилок.

    Мура відноситься до збитків, спричинених потужностями в управлінні виробництвом, які не були адекватно скоординованими, наприклад, різний час роботи машин та систем у ланцюгах поставок. Цей дисбаланс може також мати наслідком, що проблеми з Мудою та Мурі ще більше загострюються.

    Муда є найвідомішим стовпом трьох Му, і іноді навіть прирівнюється до худого виробництва. Йдеться про уникнення марнотратства. Концепція визначає сім видів відходів:

    • Зайвий рух матеріалу
    • Високі запаси
    • Погана ергономіка
    • Непотрібний час очікування
    • обробка
    • Перевиробництво
    • Відхилення та виправлення

    Зіставлення потоку значень (VSM)

    Картографування потоку цінностей (VSM), також відоме як діаграма потоку вартості, - це інструмент ощадливого управління, який відображає потік процесу по ланцюжку створення вартості. Враховуються окремі етапи процесу, які необхідні, наприклад, від задуму до виготовлення продукту. Цілісний підхід дозволяє орієнтуватися на загальні корпоративні цілі та допомагає визначити міжділові можливості для вдосконалення.

    Канбан

    Слово "канбан" також походить з японської мови і буквально означає щось на зразок "щит", "карта" або "сигнал". Цей метод управління виробничим процесом також бере свій початок у виробничій системі Toyota. Він також базується на принципі тяги (див. Вище), що означає, що виробництво базується на попиті споживача.

    За допомогою Kanban поповнення матеріалів у виробництві контролюється за допомогою так званих карток Kanban. Серед іншого, це має на меті підтримку впорядкування виробництва з точки зору ощадливого управління. Основними компонентами концепції є, з одного боку, те, що вимагається лише необхідний матеріал, а з іншого - відсутність виробництва на складі. Якщо матеріал закінчується, відповідна необхідність своєчасно сигналізується за допомогою відповідних карток Канбана.

    У порівнянні з системою push, ця перевага полягає в тому, що немає зайвої потреби в просторі для зберігання, і виробництво не потрібно планувати заздалегідь. Це робить його більш гнучким, а акції зв’язують менше капіталу.

    Загальне виробниче обслуговування (TPM)

    Абревіатура TPM може означати як повне виробниче обслуговування, так і повне управління виробництвом. Концепція технічного обслуговування також виникла у виробничій системі Toyota (TPS). Тоді відповідальність за технічне обслуговування через часті несправності машини перекладалася на виробничий персонал. Оскільки вони працювали з машиною щодня, передбачалося, що вони зможуть найкраще оцінити стан. Таким чином, слід підвищити ефективність системи та продовжити термін її служби .

    Японський інститут обслуговування рослин (JIPM) тим часом розробив TPM у комплексну систему управління. Він базується на восьми стовпах, які простягаються по всіх оперативних функціональних зонах. Це включає:

    • Постійне покращення
    • Автономне обслуговування
    • Планове технічне обслуговування
    • Навчання та виховання
    • Моніторинг запуску
    • Управління якістю
    • TPM в адміністративних районах
    • Охорона праці, охорона навколишнього середовища та здоров'я

    Одним з найважливіших KPI для TPM є загальна ефективність обладнання або загальна ефективність обладнання (OEE).

    Загальна ефективність обладнання (OEE)

    Загальна ефективність обладнання (OEE), також відома як загальна ефективність обладнання (GAE), є ключовою фігурою у виробництві, яка допомагає розрахувати, контролювати та покращувати додану вартість системи. Діапазон їх значень становить від 0 до 1 і складається з доступності, продуктивності та якості системи.

    Однохвилинний обмін штампами (SMED)

    Метод однохвилинної заміни штампа (SMED) призначений значно зменшити час налаштування, тобто час налаштування або переробки виробничої машини або виробничої лінії. У найкращому випадку це відбувається протягом одного виробничого циклу, тому що в перекладі "Однохвилинний обмін померти" означає щось на зразок "Швидкий перехід менш ніж за 10 хвилин". Для цього вживаються як організаційні, так і технічні заходи.

    Переваги методу SMED включають, серед іншого, можливість зменшення розмірів партії, часу пропускної здатності та запасів. Крім того, в результаті можна створити простір і зменшити витрати.