Бестселер у Zeppelin; Manfred Hoffmann Baumaschinen Industrieservice GmbH & Co
Огляд бізнес-ідеї та життєвої діяльності до 80-річчя Манфреда Гофмана
Майкл Хайдеман: Ви давно міцно укорінилися в цій галузі, шановний пане Хоффманне.
Манфред Гофман: Компанія була заснована в Попільну середу 1980 року. Мій батько був вчителем і зміг внести 25 000 марок у заснування компанії. До цього я близько 20 років працював у бізнесі будівельних машин. Моя дружина Інгрід була там з самого початку і завжди роками тримала мою спину вільною. Першою машиною, яку ми придбали, був уживаний колісний навантажувач Cat 950C із серійним номером 43J3333. Ми походимо з регіону, який характеризується видобутком кам’яного вугілля. Але шахти не знали своїх щоденних потреб у машинах. Вугілля або привозили на електростанції на вагонах, або зберігали. Потім у гру вступили колісні навантажувачі - я побачив тут потребу. Моя бізнес-ідея полягала в тому, що ми надаємо машини та виконуємо всі ремонти та перевірки.
Майкл Хайдеман: Це була майже революційна бізнес-ідея на початку 1980-х.
Манфред Гофман: Цього ще не було. З самого початку ми закликали взяти на ремонт повний сервіс. Це також було новим: обліковою одиницею була лише годинна година роботи. Фіксованих ставок не було. Таким чином орендарі мали змогу точно розрахувати і точно знали, з якими витратами їм доведеться зіткнутися. Чого я не знав: подібна система вже існувала в Англії та США. Німецький ринок знав лише так звані покупки найму. Ви могли орендувати машини замовнику, і після закінчення періоду оренди він мав можливість взяти машину на продаж з урахуванням сплаченої орендної плати. Тоді незалежного відділу оренди не існувало - сьогодні виробнику будівельних машин або дилеру було б неможливо цього не пропонувати.
Майкл Хайдеман: Пізніше оренда будівельної техніки була зосереджена більше на невеликих пристроях. На відміну від цього, вони спочатку кинулись до великих будівельних машин. Це був рецепт успіху, який робить вас унікальним і донині.
Манфред Гофманн: Тоді запитання були: Яких клієнтів цікавить наша бізнес-модель? Кому які машини потрібні і хто може використовувати нашу систему для власної вигоди? Спочатку поставали під питання компанії, які не знали точного використання свого обладнання, такого як шахти кам'яного вугілля. Наступною моєю ідеєю було: ціна, яку я їм запропонував, була набагато нижчою, ніж якщо б їм довелося інвестувати. Таким чином ви зберегли свою ліквідність і могли б присвятити себе іншим завданням. Другий момент був такий: щомісяця ви мали надійний результат, якщо одиницею обліку є лише години роботи. Ваші витрати не вийшли з-під контролю. Вони мали вірний розрахунок, і не було випадків. Єдине: треба було подбати про оперативний персонал.
Майкл Хайдеман: Ви були готові взяти на себе певний бізнес-ризик своїх клієнтів.
Барбара Гофман: І наш клієнт зміг повністю зосередитися на своєму основному бізнесі.
Кей-Ахім Зіман: Чи було легше вести бізнес у перші роки, ніж сьогодні?
Манфред Гофман: Як би парадоксально це не звучало, спочатку було важче. Тому що спочатку вам довелося продати ідею. У той час у мене не було абсолютно ніяких шансів у середніх компаній, якими керували власники. Вони вважали за краще інвестувати самі. Ми набрали бали великим промисловим компаніям, які хотіли повідомити про результати. Тож ми могли повільно просуватись. Нам потрібні були роки, щоб туди потрапити. Коли ми вперше зайнялися зимовими видами спорту - Барбарі було п’ять років - я думав, що ми це зробили. Однак я був глибоко розчарований після відпустки, оскільки наш перший Cat 950 працював лише 23 години того місяця. Але минулого року це перетворилося на понад 150 000 годин на місяць. Стільки про пробіг нашого машинного парку.
Кей-Ахім Зіман: Наскільки головний офіс компанії в Дорстені в Рурській області стимулював зростання компанії?
Манфред Гофман: Починаючи з 1980 року, справи йшли стабільно вгору, що було пов’язано з надходженням на вугілля кам’яного вугілля, що нам повністю вдалося, не в останню чергу тому, що на той момент у нас вже була шахта кам’яного вугілля, яка отримувала значні субсидії. Відповідна програма жорсткої економії зіграла нам на руку. Система зчитаного робочого часу відповідає цьому, оскільки вам не потрібно було інвестувати самостійно, і ви усвідомили, що це правильний шлях через коливання використання пристроїв.
Кей-Ахім Зіман: Часто кажуть: Раніше все було краще, тому що багато операцій базувалися на довірі і були скріплені рукостисканням, а не безсторонніми контрактами. Сумую за цим?
Манфред Гофман: Бізнес з будівельною технікою - це завжди дуже особиста справа. Завжди в центрі уваги - люди. Якщо у вас хороший зв’язок, і можна стверджувати, що ваша пропозиція вигідна для клієнта, то це переконливо: сьогодні тон став грубішим. Звичайно, ми теж переживали важкі часи. Це не завжди було легко. Важливо, щоб ви були впевнені у своєму спектрі послуг та дотримувались взаємних меж розумності.
Майкл Хайдеман: Як ви виявили, що машини Zeppelin та Cat добре підходять для оренди?
Манфред Гофман: Я займаюся будівельною технікою все своє життя. Перш ніж розпочати власний бізнес, я працював у General Motors. Тому я можу поставити себе на місце Цепеліна. Це все ще корисно в дискусіях сьогодні, якщо ви знаєте сторони та аргументи продажів. Кожного разу, коли ми проводили конференцію з продажу в General Motors, нам завжди казали: "Розбий образ Caterpillar". "Розбий образ Caterpillar". Це був девіз.
Майкл Хайдеман: Звичайно, це ніколи не працювало.
Манфред Гофман (сміється): Рідко. Тож я дуже рано знав історію Цепеліна. Я придбав перші нові машини у філії "Цеппелін" в Оберхаузені. Це були колісні навантажувачі серії 966C. Це була легендарна серія 42-J. Мені завжди було зрозуміло, що якби я розпочав власний бізнес, то я б займався цим лише на будівельних машинах, які раніше мене найбільше турбували і які найкраще сприймалися ринком. І це були машини Caterpillar.
Кей-Ахім Зіман: З самого початку маркетинг та перепродаж будівельної техніки були для вас дуже важливими.
Майкл Хайдеман: Цеппелін 1980 року майже не порівняний із сучасною компанією. Подібно до того, як змінився Zeppelin, і ваша компанія вражаюче зросла.
Барбара Гофман: Спочатку, безумовно, був певний скептицизм щодо продажу машин орендодавцям. Zeppelin і Caterpillar завжди були прогресивнішими за інших. Ви швидко побачили переваги обох сторін. Манфред Гофманн (сміється): Якби шлюби в Німеччині працювали як партнерство між моєю компанією та Zeppelin, розлучень не було б стільки. Обидва розробили модель, яку вони можуть носити. Це не завжди було легко. Однак чому це так добре працювало, пов’язано з тим, що наш водозбірний басейн порівняно невеликий. В ході возз’єднання Дорстен також відкрив філію в Шварцхайде в Бранденбурзі. Відтоді бізнес вевся з цих двох місць.
Майкл Хайдеман: Коли я 26 років тому почав працювати в "Цеппеліні" на посаді керівника філії в Оберхаузені, і ви відвідали мене, ви одразу привітали мене словами: "Ви повинні добре розпочати. Візьміть аркуш паперу і напишіть. Зараз я вам скажу, які будівельні машини мені потрібні. Але ти повинен знати, що я найкращий продавець у "Цеппеліні". Увечері я з гордістю сказав своїй родині, що ти багато купив у мене.
Манфред Гофман: Цілком зрозуміло, що у співпраці майже 40 років все не завжди працює гладко. Тут і там були різні точки зору. Але врешті-решт ми завжди приходили до згоди. Ми продовжували вдосконалювати та консолідувати наше партнерство. Ви ніколи не втрачали спільну лінію.
Майкл Хайдеман: З вами сім'я та компанія завжди складали підрозділ.
Барбара Гофман: Ми все ще є сімейним бізнесом. Будинок моїх батьків виконував функції офісу. Часто відбувався плавний перехід між особистим та діловим життям.
Манфред Гофманн: Так воно і є - як це відбувається у багатьох компаній, якими керують власники. Політики обмежили свою посаду певним терміном, як і генеральний директор компанії DAX. Основна увага приділяється акціонеру та дивідендам. Інакше йде справа з сімейною компанією: наш заробіток завжди вкладався в додаткові машини.
Кей-Ахім Зіман: Чи завжди було ясно, що ваша дочка приєднається до компанії?
Манфред Гофман: Ні. Закінчивши диплом економіста, моя дочка планувала працювати у галузі економічного співробітництва між промислово розвиненими країнами та країнами, що розвиваються. На щастя, вона передумала і вже 16 років працює з компанією з великим успіхом.
Майкл Хайдеман: Пані Гофман: Ви нещодавно дуже віддані наданню шансів біженцям. Ви тренуєте афганця - який досвід ви мали з ним?
Барбара Гофман: Нам дуже пощастило з цим працівником. Він дуже талановитий і допитливий, а також дуже любить свою роботу. Я щойно підписав договір про учнівство, хоча він ще не має постійного права залишатися. У будь-якому випадку він повинен мати можливість пройти навчання. Наші співробітники також надали йому велику підтримку. Ви отримуєте вигоду від міжкультурного обміну. На жаль, ми не мали такого хорошого досвіду з відповідальними офісами. Мішель Хайдеман: Що політика повинна робити для підтримки інтеграції, щоб вона мала успіх?
Барбара Гофман: Компаніям і біженцям слід надати набагато більше безпеки. Як тільки біженці прибули до Німеччини, вони отримують підтримку від багатьох органів влади: наприклад, мовне навчання, посібники з інтеграції або центр працевлаштування. Але коли справа стосується того, що люди пережили та дізналися за цей час, процедура притулку нікого не цікавить. Мав би бути набагато тісніший зв’язок. Кожен, хто піклується про біженців як про підприємця, повинен бути впевнений, що ці біженці також отримають перспективу перебування та дозвіл на проживання.
Кей-Ахім Зіман: Багато хто шукає кваліфікованих робітників - чи не цього може бути достатньо, щоб зробити набагато більше для інтеграції біженців?
Барбара Гофман: Безумовно. Це ще довга і кам’яниста дорога. Якщо хтось бажає вивчити мову, поважати Основний закон та докладати зусиль для здобуття спеціальних знань, йому слід дати шанс.
Майкл Хайдеман: Ви довгий час опиралися здачі будівельних машин в оренду з водіями. Що тоді все-таки призвело до цього?
Манфред Гофман: Це був процес протягом останніх 15 років, оскільки багато компаній більше не бажали замінювати своїх водіїв, які вийшли на пенсію з вікових причин. Ми зреагували на цю ситуацію і запропонували нашим клієнтам наші машини з відповідним обслуговуючим персоналом. Зараз у нас є своя компанія з обслуговування персоналу. Дефіцит кваліфікованих робітників давно є центральним питанням для всієї німецької економіки, і ми теж все більше відчуваємо це.
Майкл Хайдеман: Особливо в економічно нестабільні часи ліквідність іноді навіть важливіша за прибутковість. Є приклади компаній у Німеччині, таких як колишній виробник автомобілів Borgward, які були високоприбутковими, але збанкрутували, коли їхні гроші вичерпалися.
Манфред Гофман: Для середніх компаній ліквідність - це все і все. Ми раді, що ми не в часі вексельного фінансування і знайшли партнера у Caterpillar Financial Services, який враховує наші вимоги щодо фінансування та може оцінити вартість продукту будівельних машин - особливо Caterpillar. Ми пам’ятаємо, що 20 років тому наші домашні банки хотіли фінансувати вантажівки Mercedes, але не будівельні машини через брак знань. Професійна співпраця з Caterpillar Financial протягом останніх років дуже допомогла всім учасникам.
Майкл Хайдеман: Ви вже неодноразово говорили, що ви залежні від гармонії. Ця якість допомогла чи зашкодила вам у роботі?
Манфред Гофман: Залежність від гармонії, про яку ви згадали, є важливою складовою соціального миру в нашій компанії. Здебільшого ми працюємо в колективі з лише кількома ієрархічними структурами. Я все ще є контактною особою для своїх працівників. Всі вони знають, що я і моя дочка їх почуємо. Кожен із 125 співробітників сприяє успіху.
Майкл Хайдеман: Під час мого останнього візиту до штаб-квартири вашої компанії я побачив, що ви підтримуєте тісні стосунки зі своєю робочою силою, які перевищують стосунки між начальником та працівниками.
Барбара Гофман: Ця близькість із нашими працівниками дуже важлива для нас. У структурі сімейної компанії ми маємо найкращу основу для коротких відстаней та тісного обміну. Кей-Ахім Зіман: Багато будівельних компаній відчувають труднощі в управлінні зміною покоління. Як вам вдалося домогтися того, щоб батько, дочка та зять управляли бізнесом разом?
Манфред Гофман: Барбара та Пітер зараз займаються цим бізнесом вже 16 років і ведуть бізнес з великим успіхом. Це не можна сприймати як само собою зрозуміле, оскільки тисячі середніх компаній шукають наступників. Я бачу стратегічний напрямок компанії своєю роботою.
Барбара Гофман: Ще в дитинстві я бачив багато щоденного бізнесу компанії, оскільки ядро компанії було в нашому приватному будинку. Звичайно, я не зможу наздогнати багатий досвід батька. Тому ми дуже раді, що мій батько досі так причетний.
Майкл Хайдеман: Це не даність у цьому віці.
Манфред Гофман: Я щасливий, що можу продовжувати працювати в компанії.
Майкл Хайдеман: На жаль, не кожному дозволено мати роботу, яка їх виконує. Я також дуже вдячний, що це так зі мною.
Манфред Гофман: Я дуже задоволений своїм приватним та професійним життям і зробив би все знову так, як це робив.
Барбара Гофман: Хоча моєму батькові зараз 80 років, на щастя, це не той випадок, коли він повністю відмовляється, але все ще є важливим спаринг-партнером для мене з чоловіком в управлінні. Разом ми шукаємо нові ідеї та рішення. Це також дуже важливо в нашому бізнесі. Перш за все, він забезпечує значні імпульси поза повсякденним бізнесом. Зараз компанія досягла таких розмірів, коли необхідно делегувати завдання надійним працівникам.
Майкл Хайдеман: На жаль, багато сімейних підприємств не можуть цього зробити, але це помилка. Оскільки ви настільки захоплені і самовпевнені у повсякденному бізнесі, що не маєте вільної голови для нових речей, а часом навіть втрачаєте з виду загальну картину.
Манфред Гофман: Я все ще дуже насолоджуюсь своєю роботою, і я сподіваюся, що зможу продовжувати це робити ще довго.
Стаття з "Deutsches Baublatt" липень/серпень 2018 45-й том No 399, с.4/5: