Чи створить пандемія уберизацію інтелектуальної роботи HBR
Час читання: 9 хвилин
Нові способи роботи, що виникли під час кризи Covid-19, дають цінну інформацію про майбутнє економіки робочих місць для працівників знань.
Вираз "економіка концертів", який можна перекласти як економія на завдання, економія на завдання або навіть уберизація ринку праці, народився в 2009 році з-під пера колишнього головного редактора "New Yorker" Тіни Браун . У ньому описано, як працівники, що працюють у галузі знань, все частіше проводять "цілу серію плаваючих проектів, консультацій та неповного робочого дня в умовах цифрової економіки".
Тоді було широко поширена думка, що ця економіка, що базується на завданнях, переосмислить рівень зайнятості та поставить під сумнів саме існування сервісних компаній. Навіщо наймати компанію з аналізу даних для проекту, коли у вас може бути необмежений доступ до експертів, пов’язаних через глобальну цифрову платформу, які можуть працювати разом для вас? Деякий час здавалося, що справа йде в цьому напрямку: конкурс Netflix, який стартував у 2009 році на розробку найкращого алгоритму рекомендацій, виграла команда, яка не належала до однієї. Лише одна компанія - навіть один географічний регіон.
Але Тіна Браун мала рацію лише наполовину. Звичайно, економіка концертів надзвичайно зросла. Але ті, що отримали користь, - це переважно некваліфіковані заходи, такі як перевезення людей (Lyft та Uber), доставка (їжі чи посилок через DoorDash та Postmates) та невеликі щоденні доручення (TaskRabbit). Наразі цей модус дії навряд чи застосовувався до працівників знань - інженерів, консультантів, керівників тощо.
Що пішло не так ?
Пояснення дає робота Рональда Коуза, лауреата Нобелівської премії з економіки 1991 року, щодо трансакційних витрат. Згідно з цією теорією, створеною майже століття тому, компанії не були б необхідними, якби витрати (з точки зору грошей або часу) для клієнта (будь то фізична особа чи компанія) мали менше шансів знайти альтернативних постачальників, оцінити їх якість, укладати з ними контракти, а також контролювати та координувати їх роботу. Зрозуміло, що якщо робота проста, повторювана, стандартизована, легко вимірювана та контрольована, ці витрати будуть низькими. Це пояснює успіх сервісних платформ, таких як спільне сполучення, розміщення та доставка, на велику шкоду компаніям, які раніше надавали ці послуги.
Але уявіть, ви громадянин США, який проживає у Сінгапурі і шукає податкового консультанта. На ринку працівників місій у вас є два варіанти. Перший - знайти компетентного юриста-податківця як у сінгапурській, так і в американській системах. Нелегко. Другий варіант - найняти двох незалежних податкових спеціалістів, один спеціалізується на податковому законодавстві Сінгапуру, а другий - на податковому законодавстві США. Якщо ви оберете другий варіант, вам потрібно буде переконатися, що два податкові радники добре координують свою роботу. Також непросто. У будь-якому випадку, вам буде потрібно оцінити їх вміння та написати контракт. Ці порівняно високі трансакційні витрати (дослідження, узгодження, складання договору) будуть зменшені, якщо замість цього ви скористаєтесь такою консалтинговою фірмою, як KPMG. Саме це є причиною того, чому цей тип компаній все ще дуже присутній на ринку.
Культурний фактор
В економіці, що базується на завданнях, висококваліфіковані самозайняті працівники опиняються у співпраці з компаніями та працівниками зі своїми цінностями, мотивацією, практикою та уподобаннями. Оскільки вони часто працюють віддалено, їм досить складно інтегруватися в ці організації (якщо їх не найняти), працівники яких іноді сприймають їх як сторонніх людей або навіть погроз. Це має наслідком запобігання ефективній співпраці та сприяння конфлікту. Подібно до цього, їм часто важко розуміти та тим більше приймати бізнес-процеси та загальні принципи багатьох своїх співрозмовників. Оцінка роботи також може бути проблематичною, особливо якщо самозайнята особа наймається компанією на місію, яку традиційні показники не можуть виміряти правильно.
Як тільки ви починаєте перераховувати всі ці перешкоди, стає легше зрозуміти, чому компанії воліють наймати висококваліфікований персонал або використовувати інші компанії з таким типом профілю, а не безпосередньо укладати договори з незалежними працівниками.
Але все могло змінитися. Пусковим механізмом є не поява нових технологій, а пандемія Covid-19, яка ставить світову економіку на коліна. Інституційні фактори, що заважають роботі місій для висококваліфікованих фахівців, є тими самими, що в минулому заважали працівникам працювати на дистанції. Якщо ці перешкоди можна усунути, питання про те, хтось, хто працює віддалено, є працівником чи самозайнятим, вже не є предметом договору. Нові способи роботи, що виникли під час пандемії, дають цінні уроки про те, як успішно передавати інтелектуальну роботу зовнішньому постачальнику. Але це слід приймати з обережністю.
Зосередьтеся на завданнях, а не на місії
Робота над знаннями не є рівномірною діяльністю, і "одиниця" роботи з знаннями сама по собі дуже складна. Наприклад, університет готує студентів до наукового ступеня. Отже, ця одиниця може бути дипломом, отриманим студентом. Але при створенні цього підрозділу береться дуже багато різних завдань. То що означає робота місії в цьому контексті? ?
Університети, безсумнівно, могли б розглянути можливість використання працівників-фрілансерів для роботи коректорами, асистентами або для попередньо записаних онлайн-курсів. Але малоймовірно, що більшість лекцій (очних або онлайн), які потрібно читати в прямому ефірі в певний час, будуть проводити працівники-фрілансери. Оскільки будь-який курс обов’язково включатиме ці два типи курсів, університетська освіта завжди буде сумішшю двох, принаймні на рівні курсу, або навіть в рамках просування студентів.
Урок, який слід винести з усього цього, полягає в тому, що всю інтелектуальну працю можна розбити на купу різних завдань. Отже, щоб визначити майбутнє економіки концертів для висококваліфікованих робітників, нам потрібно дивитись на завдання, а не на місію. Тому доречно задати наступні три основні питання для кожного з інтелектуальних завдань, що вимагаються продуктом чи послугою.
1. Чи кодується завдання? ?
Спершу розрізнимо структуровані завдання, які можна легко визначити та об’єктивно виміряти, та неструктуровані завдання, для яких це неможливо. Кодирувані завдання, безсумнівно, можуть виконувати працівники-фрілансери, а бізнес-процеси, що включають такі типи завдань, як правило, легко реорганізувати. Щоб зрозуміти, які завдання можуть підпадати під економіку, нам потрібно відповісти на друге питання.
2. Чи існує затримка між створенням вартості та споживанням вартості? ?
Для деяких завдань створення та споживання вартості повинно бути одночасним, наприклад, коли лікар оглядає пацієнта. Якщо завдання вимагає присутності перед замовником, дуже ризиковано доручити його самозайнятій особі, оскільки неможливо здійснити контроль за його якістю та скорегувати курс, якщо це необхідно. Крім того, якщо клієнт внутрішній, це ще більше ускладнює справи, оскільки спілкування з внутрішніми клієнтами, як правило, вимагає знання культури культури компанії-клієнта.
Але для багатьох завдань існує - або може бути - затримка між створенням та споживанням вартості. Наприклад, аудит компанії (створення цінності) та обмін результатами з правлінням (споживча вартість) може відбуватися в різний час. Насправді затримка між цими двома етапами є корисною, оскільки вона дозволяє вставити процес контролю якості. Це також забезпечує більш гнучку організацію, що зменшує потребу у співпраці, а отже, потребує самозайнята людина сприймати ігри влади та політику компанії. Все це, звичайно, означає, що завдання доведеться переналаштувати, що підводить нас до третього питання.
3. Чи можна виконати завдання віддалено ?
До пандемії організаціями, найбільш відкритими для телемереж, були такі програмні компанії, як GitLab, у якій понад 1200 співробітників працюють віддалено. Компанія розробила "маніфест дистанційної роботи", який визначає сфери, в яких практика дистанційної роботи відрізняється від роботи на місці. Згідно з цим документом, робота на дистанційному режимі віддає перевагу "гнучким робочим годинам, а не фіксованим годинам", "написанню та запису інформації, а не усним поясненням", "затримці зв'язку, а не одночасному спілкуванню". Зауважте, що всі ці практики було б важко здійснити, якби не було затримки між створенням та споживанням вартості.
Криза Covid-19 змусила компанії в секторах, раніше закритих для роботи на дистанційному режимі, реорганізувати свої бізнес-процеси та вдосконалити свої ІТ-системи, які до того часу були класичними перешкодами для альтернативних режимів роботи, таких як ті, що практикуються в GitLab. Ця епідемія цілком може стати поворотним пунктом в економіці, що базується на завданнях, для працівників, що займаються знаннями, і багато компаній можуть бути залучені до можливостей прямих та непрямих заощаджень, які вона пропонує. Однак, враховуючи складність роботи з знаннями, існує також ризик бажання зайти занадто далеко і в кінцевому підсумку не отримати очікувану рентабельність інвестицій. Така категоризація завдань повинна допомогти вам розумно вибрати, які види діяльності можна залишити позаштатним працівникам, а які - ні.
Відкрийте для себе 4 інноваційні книги, щоб скористатися всіма перевагами емоційного інтелекту у вашому професійному житті та навчитися поєднувати продуктивність та добробут. Доступно на Prismashop.