Ден Пінк Складність отримання мотивації TED Talk Субтитри та розшифровка TED
Я мушу тобі щось сказати з самого початку. 20 років тому я зробив те, про що шкодую, про що не надто пишаюся, про що я б волів, щоб ніхто не знав, але тут я відчуваю себе вимушеним розкрити. (Сміх) Наприкінці 80-х, у часи юнацької необдуманості, я вступив до юридичного факультету. (Сміх)
В Америці право - це професійний ступінь. Ви отримуєте вищу освіту, а потім вступаєте на юридичний факультет. І коли я потрапив до юридичного факультету, мені було не дуже добре. Сказав поблажливо. Насправді я закінчив юридичне навчання в тій частині рейтингу, яка уможливила існування цих 90% топ-менеджерів. (Сміх) Дякую. Я не займався адвокатською діяльністю жодного дня у своєму житті. Насправді мені це не дозволили. (Сміх)
Але сьогодні, проти мого справедливого судження, проти поради моєї дружини, я хочу стерти з пилу частину знань про право, що залишились від цих знань про право. Я не просто хочу розповісти вам історію, я хочу навести справу. Я хочу сказати з ясністю та доказом, я наважусь сказати судову практику, про переосмислення того, як ми ведемо власний бізнес.
Тож, пані та панове, подивіться на це. Це називається проблемою свічки. Деякі з вас, можливо, це вже бачили. Він був створений в 1945 році психологом на ім'я Карл Данкер. Карл Данкер створив цей експеримент, який використовується в багатьох поведінкових експериментах. Ось як це працює. Припустимо, я експериментатор. Я приведу тебе до кімнати, дам тобі свічку, пішаків і сірники. І я кажу вам: "Ваша робота - прикріпити свічку до стіни, щоб розплавлений віск не капав на стіл". Як ти це робиш?
Багато людей починають з того, що намагаються зловити пішаками свічку на стіні. Не працює. Інші, і я бачив, як хтось у кімнаті робив цей рух. Деякі мають чудову ідею запалити сірник, розтопити край свічки і спробувати приклеїти її до стіни. Це чудова ідея. Не працює. І нарешті, приблизно через 5 або 10 хвилин, більшість людей знаходять рішення, яке ви бачите тут. Запорукою успіху є подолання того, що називається функціональною фіксацією. Ви дивитесь на поле і бачите його лише як контейнер для пішаків. Але він може виконувати і цю іншу функцію, як майданчик для свічки.
Тепер я хочу розповісти вам про експеримент із використанням проблеми зі свічками, проведений вченим Сем Глюксберг, який зараз перебуває в Принстонському університеті в США. Це показує силу стимулів. Ось що він зробив: він зібрав учасників і сказав їм: «Я вкладу вам час. Як швидко ви можете вирішити проблему? "Він сказав групі: Я встигну встановити стандарт, середнє значення, скільки часу потрібно комусь для вирішення цього типу проблем.
Він запропонував нагороди другій групі. Він сказав: "Якщо ви потрапите в топ-25%, ви отримаєте п'ять доларів. Якщо ви найшвидший з усіх, кого ми сьогодні тестуємо, ви отримаєте двадцять доларів ». Це було багато років тому, з урахуванням інфляції, це гідна сума за кілька хвилин роботи. Це хороший мотиваційний фактор.
Питання: Як швидко другій групі вдалося вирішити проблему? Відповідь: В середньому їм знадобилося три з половиною хвилини більше. На три з половиною хвилини довше. Це не має особливого сенсу, правда? Я американець, я вірю у вільний ринок. Це не так повинно працювати. Правильно? (Сміх) Якщо ви хочете, щоб люди працювали краще, ви нагороджуєте їх, так? Бонуси, комісії, власне реаліті-шоу. Ви стимулюєте їх. Так працює бізнес. Але не це тут відбувається. Ви використовували стимул, призначений для загострення вашого мислення та прискорення вашої творчості, і отримали протилежний результат. Це ускладнювало мислення та блокувало творчість.
І що цікаво в цьому експерименті, це те, що це не помилка. Він був відтворений незліченну кількість разів протягом майже 40 років. Ці масові заохочення, якщо ви робите це, то ви отримуєте це, вони працюють у деяких ситуаціях, але для багатьох завдань вони або взагалі не працюють, або, частіше, вони навіть шкодять. Це один з найсильніших результатів у соціальних науках. А також один з найбільш ігнорованих.
Останні кілька років я провів, вивчаючи науку про мотивацію людини. Особливо динаміка зовнішніх факторів та внутрішніх мотиваційних факторів. І дозвольте сказати: ми далекі від ідеалу. Якщо подивитися на результати, є різниця між тим, що говорить наука, і тим, що робить бізнес. Насторожує тут те, що операційна система для бізнесу, думаючи про припущення та протоколи, що лежать в основі бізнесу, як ми мотивуємо людей, як ми використовуємо людські ресурси, повністю побудована на цих зовнішніх мотиваційних факторах, навколо винагород та покарання . Ця модель підходить для багатьох типових завдань ХХ століття. Але для завдань 21 століття цей механічний підхід, що передбачає покарання винагородою, не застосовується, часто не працює і часто шкодить. Дозвольте пояснити, що я маю на увазі під цим.
Тож Глюксберг зробив ще один експеримент, подібний до цього, де представив проблему дещо по-іншому, як тут. В ПОРЯДКУ? Прикріпіть свічку до стіни, щоб віск не капав на стіл. Однакові умови. Ви вимірюєте середній раз. Вас матеріально стимулюють. Що сталося цього разу? Цього разу стимульована група значно перевершила іншу групу. Чому? Тому що коли пішаків виймають з коробки, це дуже легко вирішити, так? (Сміх)
Тип винагороди if-then дуже добре працює для тих типів завдань, де існує простий набір правил і чітка ціль, до якої потрібно перейти. Нагороди за своєю природою звужують нашу увагу, зосереджують наше мислення. Ось чому це працює у багатьох випадках. І ось для таких завдань, вузький фокус, де ви чітко бачите ціль, яку потрібно досягти, ви стрибаєте прямо вперед до неї, вони працюють дуже добре. Але для справжньої проблеми зі свічками ви не хотіли б виглядати саме так. Розчин знаходиться не перед очима, а на периферії. Ви хочете озирнутися. Нагорода насправді звужує нашу увагу та звужує можливості.
Дозвольте сказати, чому це так важливо. У Західній Європі, у багатьох районах Азії, Північної Америки та Австралії офісні працівники роблять менше і більше. Цю рутинну, засновану на правилах роботу для лівої частини мозку, деякі види бухгалтерського обліку, фінансовий аналіз, комп'ютерне програмування стало дуже легко передати на аутсорсинг, дуже легко автоматизувати. Програмне забезпечення може зробити це швидше. Постачальники з усього світу можуть зробити це дешевше. Тож насправді важливі творчі навички, орієнтовані на праву частину мозку, концептуальні навички.
Подумайте про власну роботу. Подумайте про власну роботу. Проблеми, з якими ви стикаєтесь, чи навіть проблеми, про які ми тут говорили, є проблемами, що мають чіткий набір правил та унікальне рішення? Ні. Правила незрозумілі. Рішення, якщо воно насправді існує, є дивовижним і не очевидним. Кожен у цій кімнаті стикається зі своєю версією проблеми зі свічками. А для проблем зі свічками будь-якого виду, у будь-якій галузі діяльності, ці винагороди типу «тоді», речі, на яких ми побудували стільки нашого бізнесу, не працюють.
Зараз це зводить мене з розуму. І в цьому проблема. Це не враження. В ПОРЯДКУ? Я юрист. Я не вірю у враження. Це не філософія. Я американець, я не вірю в філософію. (Сміх) Це реальність. Або, як кажуть у моєму рідному місті Вашингтон, справжня реальність. (Сміх) (Оплески) Дозвольте навести вам приклад того, що я маю на увазі під цим. Дозвольте представити докази, оскільки я не розповідаю вам історію, я підтримую юридичну справу.
Пані та панове, ось докази: Ден Аріелі, один із сучасних економістів, він разом із трьома колегами провів дослідження з деякими студентами Массачусетського технологічного інституту. Вони провели для цих студентів MIT багато ігор. Ігри, що включають творчість та рухові та концентраційні навички. І вони запропонували їм три рівні винагороди за результати: низьку, середню та високу винагороду. В ПОРЯДКУ? Якщо ви робите дуже добре, ви отримуєте велику винагороду тощо. Що сталося? Поки в завдання входили лише механічні навички, бонуси спрацьовували, як очікувалося: більший бонус призводив до кращих результатів. Але коли завдання вимагало навіть самих елементарних когнітивних навичок, більша винагорода призвела до гіршої роботи.
Потім вони сказали: "Гаразд, давайте подивимось, чи є якась культурна зумовленість. Поїдемо в Мадурай, Індія, і перевіримо це ". Рівень життя нижчий. У Мадураї винагорода, скромна за північноамериканськими стандартами, там є більш значною. Те саме: купа ігор, три рівні винагороди. Що сталося? Люди, яким давали середню винагороду, не мали кращих результатів, ніж ті, хто отримував невелику нагороду. Але цього разу люди, яким було вручено найбільшу нагороду, мали найгірші результати. У восьми з дев'яти завдань, які ми розглядали в трьох експериментах, вищі подразники призводили до найнижчих показників.
Тут відбувається якась соціалістична, плаксива змова? (Сміх) Ні. Це економісти з Массачусетського технологічного інституту, Карнегі Меллон, Чиказький університет. А чи знаєте ви, хто спонсорував це дослідження? Федеральний резервний банк США. Це американський досвід.
Давайте поїдемо за кордон до Лондонської школи економіки. LSE, Лондонська школа економіки. Альма-матер 11 нобелівських лауреатів з економіки. Полігон для видатних економістів, таких як Джордж Сорос, Фрідріх Хайєк та Мік Джаггер. (Сміх) Протягом останнього місяця, лише за останній місяць, економісти LSE проаналізували 51 дослідження щодо оплати результативності діяльності компаній. Ось що говорять економісти: "Ми дізналися, що фінансові стимули можуть негативно вплинути на загальну ефективність".
Існує різниця між тим, що говорить наука, і тим, що відбувається в бізнесі. І що мене турбує, поки ми перебуваємо на межі економічного колапсу, це те, що занадто багато організацій приймають рішення, свою політику щодо талантів і людей, спираючись на застарілі, невивчені припущення, корінні яких більше у фольклорі, ніж у науці. І якщо ми дійсно хочемо вийти з цього економічного безладу, і якщо ми справді хочемо високих показників виконання завдань, характерних для 21 століття, рішення не полягає в повторенні помилок. Стимулювати людей солодшою винагородою або погрожувати жорсткішим покаранням. Нам потрібен зовсім новий підхід.
І хороша новина полягає в тому, що вчені, які вивчали мотиваційні фактори, дали нам новий підхід. Це підхід, побудований більше на внутрішній мотивації. Навколо бажання працювати над тим, що має значення, тому що ми любимо або цікаві, тому що вони є частиною важливої мети. І на мою думку, нова ділова операційна система досягає трьох елементів: автономності, майстерності та цілі. Автономія - бажання вести власне життя. Майстерність - бажання ставати все кращими і кращими у тому, що має значення. Мета - палаюче бажання робити те, що ми робимо, на службу чомусь більшому, ніж ми самі. Це елементи абсолютно нової ділової операційної системи.
Я просто хочу поговорити про автономію. Ідея управління з’явилася у ХХ столітті. Управління бере свій початок у природі. Менеджмент. це не як дерево, це як телевізор. Хтось це вигадав. І це не означає, що це буде працювати вічно. Менеджмент - це чудово. Традиційні поняття управління чудово підходять, якщо ви хочете дотримання. Але вам потрібна участь, автономія працює краще.
Дозвольте навести кілька прикладів радикальних уявлень про автономію. Це не чисті приклади, але ви побачите перші ознаки того, що відбувається щось справді цікаве. Але ви, звичайно, повинні платити людям правильно і чесно. Усунення проблеми з грошима, але потім надання людям великої автономії. Дозвольте навести кілька прикладів.
Скільки з вас чули про компанію Atlassian? Схоже, менше половини. (Сміх) Atlassian - це програмна компанія в Австралії. І вони роблять щось неймовірно чудове. Кілька разів на рік я кажу інженерам: “Працюйте протягом наступних 24 годин над тим, що хочете, якщо це не є частиною звичних завдань. Працюй над тим, що хочеш ». Тож інженери використовують цей час, щоб придумати ідеї щодо програмних рядків із витонченим, нонконформістським рішенням. Потім він представляє всі речі, розроблені колегам та решті компанії, на дикій зустрічі наприкінці дня. А потім, оскільки вони австралійці, всі подають пиво.
У наші дні вони називають FedEx. Чому? Бо вам доведеться щось «доставити» за одну ніч. Це приємно, це величезне порушення марки FedEx, але це дуже розумно. (Сміх) Цей єдиний день інтенсивної автономії створив цілий комплекс програмних рішень, яких інакше не було б.
І це працювало настільки добре, що Atlassian продовжив програму до 20% робочого часу. Зроблено в Google, де він прославився. Де інженери проводять 20% свого часу, працюючи над тим, що хочуть. Вони мають самостійність у своєму часі, своїх завданнях, своїй команді та використовуваних техніках. Радикальна кількість автономності, і в Google, як багато хто з вас знає, майже половина нових продуктів за рік виготовляється в цей період 20% часу. Такі речі, як: Gmail, Orkut, Google News.
Дозвольте навести вам ще більш радикальний приклад. Щось, що називається робочим середовищем, орієнтованим на результати. Створений двома американськими консультантами, впроваджений у понад десяти компаніях Північної Америки. У такому типі робочого середовища працівники не мають фіксованого графіку. Вони приїжджають на роботу, коли хочуть, їм не обов’язково приїжджати в певний час, або вони можуть взагалі не приходити. Він просто повинен виконати домашнє завдання. Як вони це роблять, коли вони це роблять, де вони це роблять, повністю залежить від них самих. Робочі наради необов’язкові.
Які результати це має? Практично у всіх сферах зростає продуктивність праці, зростає залучення працівників, зростає задоволеність працівників, зменшується відставка. Автономність, майстерність та призначення. Це елементи нового способу здійснення речей. Деякі з вас можуть сказати: "Звучить добре, але це утопія". І я кажу: "Ні. У мене є доказ ".
У середині 90-х років Microsoft започаткувала енциклопедію під назвою Encarta. Вони використали всі правильні стимули. Вони платили професіоналам за написання та редагування тисяч статей. Добре оплачувані менеджери контролювали весь бізнес, щоб переконатися, що він відповідає бюджету та вчасно. Через кілька років розпочалася ще одна енциклопедія. Інша модель. Я роблю це із задоволенням, нікому не платять ні копійки, ні євро, ні ієни. Вони працюють лише тому, що їм це подобається.
Якби ви пішли до економіста, будь-якого, 10 років тому, і ви сказали б: «У мене є дві різні моделі для створення енциклопедії. Якби вони змагались, хто б переміг? " 10 років тому ви не знайшли б на планеті Земля жодного економіста, який би передбачив перемогу моделі Вікіпедії.
Це титанічна битва між цими двома підходами, це збіг Мохаммеда Алі-Джо Фрейзера з мотиваційними факторами. І "Трилль в Манілі". Внутрішні мотиваційні фактори проти зовнішніх. Самостійність, майстерність та ціль, проти винагороди та покарання. А хто перемагає? Внутрішні мотиваційні фактори, автономність, майстерність та мета, шляхом нокауту. Підсумуємо.
Існує невідповідність того, що говорить наука, та того, що робить ділове середовище. Ось що говорить наука. Перший: ті винагороди ХХ століття, ті мотиваційні фактори, які, на нашу думку, природно беруть участь у бізнесі, роботі, але лише за дуже вузького кола обставин. Два: ті, якщо-то нагороди, часто руйнують творчість. Третє: секрет високої продуктивності не в нагородах і покараннях, а в невидимій внутрішній мотивації, спонуканні робити щось заради них, робити те, що вони важливі.
І це найкраща частина: ми це вже знаємо. Наука підтверджує те, що ми знаємо у своєму серці. Отже, якщо ми виправимо цю невідповідність між тим, що говорить наука, і тим, що робить ділове середовище, якщо ми оновимо, як мотивуватися у 21 столітті, якщо ми подолаємо цю ліниву та небезпечну ідеологію винагороди та покарання, ми зможемо зміцнити наш бізнес, ми можемо вирішити багато "проблем зі свічками", і, можливо, можливо, можливо, ми можемо змінити світ. На цьому моє прохання закінчується. (Оплески)