Два піклувальники, два методи управління, два ціноутворення
Швидкі збори довірених осіб у поєднанні із погіршенням іміджу створюють зростаючу потребу в прозорості. Щоб спробувати зрозуміти це чіткіше, ми здійснили прорив до бухгалтерських книг двох піклувальників (див. Стор. 22-23), які працюють в одному регіоні - з метою усунення міжрегіональних диспропорцій - але стягують дуже високі ціни. виправдовується як розміром кожної компанії, так і прийнятим методом управління. Наша мета - не продемонструвати можливу перевагу одного над іншим, а виявити та пояснити ці відмінності. Вітаючи відкритість цих двох компаній, які прийняли гру.
GTS Immobilier, спеціальна послуга
У цій фірмі, що базується в Турі, працює чотири співробітники (еквівалентно трьом штатним), призначеним для управління ОСББ: менеджером, помічником, бухгалтером та бухгалтером для управління в цілому сотнями будинків. лотів, від будівлі півдюжини квартир до IGH (багатоповерхівки) понад 200 лотів. Паскаль Шредер, один з двох менеджерів (інший - Бенедікт Бабо, бухгалтер), курирує цю команду, діяльність якої генерує щорічний оборот "кондомініуму" близько 222 000 євро, включаючи податок (186 540 євро без податку), із загальної суми 389 000 євро включаючи податок. Побачивши співвласників, розгублених різницею між базовим пакетом та спеціальними послугами, він вирішив запропонувати пакет "все включено" за єдиною ціною, незалежно від розміру будівлі: 110 євро, включаючи податок за партію та на рік. За одним винятком: прострочена плата за стягнення додаткова.
Крім того, ми не отримуємо грошей від ОСББ, якими ми управляємо, оскільки всі вони мають окремий рахунок. І навіть якщо претензії груп на все більші збори справляють наслідувальний ефект на маленьких, які кажуть собі: «Чому б і не мені?», Я встояв перед цією спокусою. Мої амбіції залишаються місцевими, і моя мета - стати еталоном у моїй діяльності.
SERGIC, економія від масштабу
$ Для порівняння з GTS Immobilier ми "збільшили масштаб" фірми Sergic, розташованої в Анже, яка бере середні збори за партію та на рік у розмірі 200 євро, включаючи податок, фіксовану ціну та допоміжні послуги, і отримує показник бізнесу приблизно 276 000 євро без податку. Пам’ятайте, що Сергіч - це незалежна група, що в основному належить родині Дерелі, яка заснувала компанію в 1963 році. Вона посідає дев'яте місце в хіт-парадах французької адміністрації нерухомості та п’яте лише у житловому секторі, у Франції працює 32 агентства, 450 працівників і загальний оборот 35 млн. євро. Сергіч володіє 1700 будинками в портфелі ОСББ, що представляє 57000 лотів і генерує оборот "ОСББ" в розмірі 10 мільйонів євро, тобто середні збори в розмірі 210 євро, включаючи податок/рік/лот, включаючи базові збори та відповідні збори (включаючи окремі послуги, такі як датовану заяву у разі продажу партії), але за винятком фінансових продуктів.
Ми вирішили не створювати дочірні компанії-постачальники послуг для будівель, якими ми керуємо, наприклад, конструкторські бюро чи фірми з діагностики. Ризик об'єднання місій довіреної особи та дочірньої компанії є реальним і часто погано сприймається клієнтами. За винятком страхового брокерського обслуговування (дочірнього підприємства, яке називається CCGA), наш президент Ерік Дерелі вважає, що це найважливіша діяльність, як правило, недостатньо зрозуміла піклувальникам. Це також спосіб укласти найкращі страхові контракти для наших клієнтів. Подібним чином, скориставшись нашими масштабами, ми домовились про основні контракти на технічне обслуговування будівель (ліфти, VMC, пожежна безпека, двері для паркування, сміттєпроводи.) З місцевими та національними постачальниками послуг та отримали пільгові умови для наших клієнтів у вигляді „рамки контракти ”. Процедура консультацій з постачальниками та обробки пропозицій є абсолютно прозорою. Сьогодні майже 40% керованих ОСББ прийняли контракти такого типу.
Ми зробили ставку на ІТ дуже рано, взявшись у 1984 році, створити інформаційну систему, специфічну для нашої групи, яка включає професійні правила, що структурують нашу діяльність і повністю застосовуються агенціями. Таким чином, ми змогли розвинути використання аутсорсингу або централізації. Ідея полягає в тому, щоб звільнити польових працівників від максимуму завдань та адміністративних обмежень, щоб вони могли приділяти більше часу присутності в будівлях. Нарешті, і ми цього не приховуємо, 90% будівель, які ми тримаємо в портфелі, мають єдиний банківський рахунок, таким чином забезпечуючи велику кількість фінансових продуктів, які становлять близько 3% обороту. Зважаючи на поточні виробничі витрати на послугу, і особливо на вагу фонду заробітної плати (див. Графік стор. 18), прибутковість повністю обумовлена фінансовими продуктами. Це випадок з нашим агентством Angers (див. Таблиці навпроти).