Дзвінки на 15, 18, 112 на номери d; в надзвичайних ситуаціях вони можуть зробити кращий журнал про здоров’я
Екстрені служби, що реагують на дзвінки користувачів, зазнали критики після драматичного випадку Наомі Мусенга. Вони можуть отримати користь від ініціатив щодо підвищення якості.
Смерть Наомі Мусенга, молодої жінки, звернення якої не було сприйнято серйозно в Страсбурзькому ЗСУ, викликала сильну критику на адресу всіх цих телефонних платформ. Ці реакції підкреслюють труднощі, з якими стикаються центри прийому та регулювання екстрених викликів (CRRA) ЗСУ та пожежників при їх модернізації.
Ці платформи були створені на початку 1980-х для 15 центрів, а в 1990-х для 18 пожежників. У той час ця зміна, можливо, хвилювала користувачів. Нас би забрали так швидко, як тоді, коли ми зателефонували безпосередньо до найближчої пожежної частини? Хіба ми не збираємось натрапити на "незнайомців", які, набагато віддаленіші у географічному плані, були б менш уважними до нашого лиха ?
Однак ефективність цих платформ швидко переконалася - навіть незважаючи на те, що координація між САМУ та пожежними залишалася складною, згідно зі звітом Генеральної інспекції адміністрації за 2006 рік. Централізація дзвінків дозволяє, зокрема, збалансувати ресурси на всій території, забезпечивши, щоб жодне муніципалітети не виявилося "роззброєним" у разі високого попиту. Актуальність цієї організації більше не оскаржувалась ... до цього місяця квітня та розкриття трагічного випадку Наомі Мусенга. З цієї нагоди міністр охорони здоров’я Агнес Бузин закликав застосувати "якісний підхід" у Держкомслужбі державного управління. Приклад, такий як пожежники Буш-дю-Рона, показує, що ми можемо отримати реальну користь від такої зміни в практиці.
Висяча позиція щодо громадянина
Сьогодні адміністрації часто мають репутацію громіздкої та млявої, успадкованої від бюрократичного функціонування. Коли процедура колись гарантувала рівне ставлення до всіх громадян через жорстке дотримання правил, ці самі процедури зараз критикують за відсутність гнучкості. Ми особливо дорікаємо державним справам у тому, що вони позиціонують себе як звисання перед громадянином, з долею поблажливості.
Таке ставлення вже не прийняте в сучасну епоху. Громадяни швидко порівнюють громадські організації з бізнесом за якістю пропонованих послуг та увагою, з якою до них ставляться. Це стає більш вимогливим, і неможливість залучити конкуренцію породжує сильне розчарування серед користувачів, які вважають себе "погано" обробленим громадською організацією, включаючи центри, що керують екстреними номерами, такими як 15, 18 або 112.
Такий виклик виявляється дуже складним для адміністрацій. Їх організаційна культура нав'язує їм дії, спрямовані більше на дотримання процедури, ніж на очікування користувача. Тому ми краще розуміємо заклик міністра охорони здоров’я до управління якістю.
Докази уваги до споживача
"Підхід до якості" вкорінився в діяльності японських виробників (насамперед Toyota) протягом 1960-х рр. У програмі: управління за участю, раціоналізація рішень шляхом ретельної документації та відстеження всіх проведених заходів. Розгляд споживача товару чи послуги доводиться ретельним розглядом будь-якої скарги, а також коригуванням діяльності відповідно до розвитку її вимог.
Насправді, така управлінська логіка виявляється важкою для впровадження в державному секторі: з одного боку, вона залучає ресурси в контексті, де гаслом є контроль над витратами; з іншого боку, фігура "замовника" видається агентам на відстані від цінностей, для яких вони обрали свою професію.
Незважаючи на ці труднощі, громадські організації в 2000-х роках почали встановлювати "якісні процедури". Лікарні поступово інтегрували їх до сьогодні, як показав соціолог Уго Бертільйо у своїй статті, опублікованій у 2017 році в Revue française de socio-economique. Однак цей розвиток подій страждає від важкого протистояння двох логік. З одного боку, "клієнтська логіка" приватного сектору, що породжує певний скептицизм серед опікунів, згідно зі статтею Даніеля Бенамузіга та Магалі Робеле, опублікованої в 2014 році; з іншого боку, логіка державної служби, яку здійснюють адміністрації, складена з республіканських цінностей, де громадянину, якого розглядають як споживача, мало б місця.
Поява "користувача-клієнта"
Тож чи варто обирати між традиційним державним управлінням та державною службою, яка «ведеться як бізнес»? Як часто, коли ми говоримо про управління, рішення полягає в гібридизації практик. Керуючись уроками 2000-х років та новим поколінням державних службовців, які прагнуть осмислити свою роботу, якість "адаптованої до державного сектору" поступово з'являється.
Першою ознакою цього є поступове прийняття агентами користувача, визнаного замовником цих послуг. Належно поінформовані, громадяни вимагають, щоб адміністрації належним чином використовували сплачені ними податки. Він, не вагаючись, засуджує, наприклад, через соціальні мережі будь-яку відсутність якості обслуговування. Зіткнувшись із подібним сценарієм, державні службовці дедалі більше усвідомлюють на всіх рівнях організацій інтерес задоволеного користувача-клієнта.
На відміну від того, що пропонують критики драми Наомі Мусенга, центри екстрених викликів не чужі цьому загальному підходу. Серед пожежників багато відомчих пожежно-рятувальних служб, які отримують дзвінки на номер 18, а часто і на номер 112, вже вжили заходів у цьому напрямку. Так само для багатьох 15 центрів SAMU.
Пожежники Буш-дю-Рона вимірюють час до прибуття на місце події
Наприклад, пожежники Буш-дю-Рон складають 7-му за величиною відомчу пожежно-рятувальну службу Буш-дю-Рон (Сді) у Франції. Вони отримують близько 500 000 дзвінків на рік. Попередники, вони прийняли якісний підхід з 2007 року. Як і всі екстрені центри викликів, Sdis 13 відповідає законодавчому зобов’язанню фіксувати кожну телефонну розмову. Але він також може оцінити затримки з обробкою кожного виклику, передачу до аварійного центру отриманого замовлення на виконання місії, виїзд транспортних засобів та прибуття на місце події. Служба також виявила аномалії, що виникають під час цих процесів, з метою реорганізації з метою їх виправлення.
Пожежники Буш-дю-Рона також встановили "дерева рішень" для обробки виклику. Конкретно кажучи, оператор може переглядати на екрані, на спеціальному програмному забезпеченні різні запитання, які слід задати співрозмовнику, та наслідки, які слід розглянути на основі його відповідей. Цей інструмент призначений для полегшення оцінки ситуації та, таким чином, економить дорогоцінні секунди, навіть хвилини, приймаючи на себе відповідальність за абонента.
Нарешті, ці пожежники забезпечують взаємозв’язок зі своїми колегами з центру 15 САМУ для того ж відділення. Це пришвидшує лікування серйозних патологій, таких як цереброваскулярні інциденти (інсульт), як показано в статті, яку ми опублікували в 2013 році. Менеджер з сестер присвячений цій зв'язці.
Тому можливе розгортання управління якістю, щоб зробити ці колл-центри більш ефективними. Обов’язковою умовою є здійснення початкових інвестицій шляхом впровадження необхідних для цього навичок. Тільки тоді, через кілька місяців, можна буде побачити рентабельність інвестицій.
Такий підхід повинен дозволити більш ефективно використовувати ресурси. Вигоду також слід вимірювати з точки зору врятованих людських життів, комфорту та впевненості громадян у тому, що ними піклуються аварійні служби. Остання очікувана вигода - це надання сенсу роботі операторів. Таким чином, вони можуть працювати не для сліпого дотримання процедури, а для реагування на користувачів-клієнтів, які цього потребують.
Оригінальна версія цієї статті була опублікована в розмові.