Європейська стратегія General Motors, від адаптації до протекціонізму до створення
1 General Motors (GM) представляє архетип масового виробництва в автомобільній промисловості, зумівши в міжвоєнний період перевершити свого основного конкурента, Ford, на американському чи експортному внутрішньому ринку. Цей підйом влади став можливим завдяки більш децентралізованій організаційній структурі, винайденій у 1922 році її президентом Альфредом П. Слоуном, та кращій адаптації до ринкових реалій.
3Без досвіду у військових поставках, GM під час Першої світової війни переробив свої потужності для виробництва військових матеріалів. З 1917 по 1919 рік 90% виробництва вантажівок, що виїжджали з GM, припадало на військові зусилля. Війна - це можливість для групи активізувати свою політику диверсифікації, зокрема щодо сільськогосподарського обладнання та тракторів, морського обладнання, електрообладнання тощо. Але його продовження було таким, що в кінці Першої світової війни він зазнав фінансових та організаційних труднощів [2].
4Одразу після війни GM виявив невеликий інтерес до будівництва транспортних засобів у Європі: у 1919 році компанія відмовилася від пропозиції інженера Андре Сітроена придбати 50% акцій його фірми [3]. Дійсно, GM, яка не планує створювати свою діяльність у Франції, не хоче відправляти необхідних менеджерів до Європи у самі Сполучені Штати. Інтерес до міжнародної експансії виник лише у відповідь на зростання протекціонізму в Європі. Інтернаціоналізація американських виробників автомобілів зросла між двома війнами головним чином з цієї причини. Зважаючи на обмежувальну митну та грошово-кредитну політику, запроваджену європейськими державами, GM встановлює конвеєри на бажаних національних ринках відповідно до принципу будівлі, де ви продаєте [4], що дозволяє йому, крім того, `` уникати надмірні витрати на трансатлантичний морський транспорт вже зібраних автомобілів.
7 У Німеччині рішення GM щодо інвестування безпосередньо пов'язане з набранням чинності тарифом 1926 року, який характеризується нижчою ставкою на автозапчастини, ніж на комплектні моделі. В результаті цього рішення десяток виробників автомобілів вирішили створити збірні заводи в Німеччині: серед них GM, Ford, Chrysler, Citroën і Fiat. У всьому світі іноземні виробники контролювали з 1927 року третину внутрішнього ринку Німеччини. Це проникнення іноземних держав чинило сильний тиск на німецьких виробників, які домоглися від свого уряду в 1928 р. Підвищення митного тарифу на імпортні запасні частини. Однак станом на цю дату GM затвердила себе як другий за величиною виробник у Німеччині, після Opel. Занепад німецьких виробників автомобілів, не здатних скласти конкуренцію американським фірмам, був підтверджений після спалаху великої кризи 1930-х років. GM скористався можливістю придбати Opel в 1929 році, тоді як Ford відкрив нову фабрику в Кельні в 1931 році.
Оскільки США вступили у війну наприкінці 1941 року, GM і Ford втратили контроль над своїми німецькими дочірніми компаніями. Німці заволодіють фабриками, підпорядкованими нацистському уряду. Завод Opel у Бранденбурзі продовжував виробляти вантажівки протягом усієї війни. Ним керував Хайнц Нордхофф, який приєднався до Opel у 1929 році, який після війни став відомим босом німецької автомобільної промисловості на посаді президента VW [12]. Завод Opel у Рюссельсгаймі виробляв авіаційні двигуни, автомобілі та деталі, але рівень його виробництва ніколи не досягав довоєнного рівня. У Великобританії з 1940 року фабрики Воксхолла відповідали за виробництво нового важкого танка "Черчілль". Але британське виробництво було недостатнім для задоволення потреб армії, американський Шерман, імпортований із США після вступу у війну з цією країною, витіснив Черчілля на оснащення бронетанкових дивізій союзників у 1944 р. [13].
11 Ще до вступу США у війну внаслідок Перл-Харбора, GM почав перетворювати свої американські заводи на виробництво війни. Децентралізація та гнучкість, що практикуються керівництвом, роблять це можливим швидко та за гарних умов. Президент Рузвельт призначив Вільяма Кнудсена, генерального директора, керівником Ради військових ресурсів, відповідальним за планування перетворення заводів на військову економіку. У період з 1940 по 1945 р. GM став основним постачальником військової техніки, відповідаючи на найрізноманітніші замовлення (танки, військові кораблі, винищувачі, бомбардувальники, гвинтівки, гармати). GM виграє від 8% усіх державних військових контрактів. Вихід групи на ринок аеронавтики в 1929 році завдяки захопленню 24% капіталу Bendix Aviation Corp. та 40% Fokker Aircraft Corp. Америки та Allison Engineering забезпечує доступ до технологій трансмісії, що передаються до автомобільних транспортних засобів. Під час війни GM випустила 1300 літаків і чверть авіаційних двигунів, вироблених у США. Двигуни виробництва компанії Allison Engineering використовуються у багатьох винищувальних літаках [14].
12 Корейська війна також призвела до часткового перетворення виробничих потужностей групи на військові замовлення, хоча і в меншій мірі, ніж під час Другої світової війни. У 1950 р. Вони представляли 19% його діяльності, а в 1956 р. - до 5%. Зусилля, спрямовані на стандартизацію після концентрації та військових замовлень, підштовхнули його взяти під контроль багатьох субпідрядників, що зробило його сильно інтегрованим виробником автомобілів.
У чверть століття після Другої світової війни GM досяг вершини своєї промислової моделі, домінуючи як на північноамериканському автомобільному ринку, безумовно найбільшому у світі, так і у світовій автопромисловості. До 1973 року леганізм залишався зразком для більшості виробників автомобілів, американських чи європейських. Протягом 1960-х років кілька європейських груп (Fiat, Renault, Peugeot та Volkswagen) прагнули адаптувати цей метод виробництва на своїх заводах. Однак наприкінці цього десятиліття модель слоунізму досягла своїх меж у Сполучених Штатах [15].
15Після Другої світової війни GM приділяв мало уваги розробці нових моделей автомобілів Vauxhall для ринку Великобританії. Opel і Vauxhall спільно розробляють модель Viva, вироблену з 1963 року на новому заводі поблизу Ліверпуля. З іншого боку, GM приділяє більше уваги вантажівкам Bedford, які прийняли дизельний двигун наприкінці 1950-х років і залишились лідером ринку Великобританії у сегменті легких вантажів [18].
Таким чином, островне бачення 19GM у Сполучених Штатах, таким чином, закінчилося у вісімдесяті роки парадоксально. Продуктивність його європейської дочірньої компанії Opel зростає швидше, ніж на американських заводах, контрольованих материнською компанією. Щоб зберегти конкурентоспроможність Opel, серйозно постраждала від нафтового шоку 1973 року, GM передала капітал своїй дочірній компанії, інвестуючи значні кошти в нові продукти та заводи. Opel видужав, ставши лідером на європейському автомобільному ринку в 1980-х рр. Це був тоді найвигідніший бізнес GM у світі. Opel покращує рівень проникнення, головним чином у сусідні країни, такі як Бенілюкс, Швейцарія та Австрія, та застосовуючи японські технології виробництва, у той час, коли вони ще не впроваджені в GM у Сполучених Штатах. У період з 1974 по 1988 рік німецький виробник зазнав безперервного зростання виробництва, за винятком падіння у 1980-1981 рр. [23].
21Це географічне перефокусування, прийняте в 1979 році, супроводжується створенням складального заводу в Лотарингії, регіоні, який сильно постраждав від кризи і, отже, має велику кількість робочої сили. Для цього американський виробник скористався допомогою, запропонованою урядом Франції компаніям, які погодилися створити в занепадаючих сталеливарних регіонах. Але, у той час, коли Франція закриває свої кордони для японських транспортних засобів, постановляючи квоти на імпорт, Renault та Peugeot тиснуть на французький уряд, щоб відмовити GM від продовження цього проекту. Це пояснює, чому через кілька років GM вибере Іспанію, країну-кандидата на вихід на Спільний ринок, для створення там нової фабрики [27].
27Протягом 90-х років структурні та просторові зміни в автомобільній промисловості Європи, особливо в GM, були зумовлені скоріше відкриттям Східної Європи та об'єднанням Німеччини, ніж появою єдиного європейського ринку в 1993 році [34]. Це розглядається як можливість розширення для європейських дочірніх компаній GM, а не загроза. З цієї точки зору координаційному центру GM Europe, розташованому в Цюріху, в 1992 році було доручено міжнародну діяльність GM за межами Північної Америки, в тому числі в країнах, що розвиваються, Латинській Америці та Азії [35]. Це супроводжується збільшенням зусиль у складальних майданчиках, особливо в Іспанії. У 1988 році, з огляду на єдиний ринок, на заводі в Сарагосі була влаштована нічна зміна, щоб зробити обладнання там вигіднішим і подальшою інтеграцією іспанського заводу в європейську промислову мережу групи, в тому числі виробляються там запчастини. відправлено поїздом на завод Opel в Айзенаху [36].
28 Зіткнувшись із проникненням японських автомобілів у Європу, GM Europe об'єднує зусилля з європейськими виробниками, щоб попросити Європейський Союз зберегти квоти на імпорт. Таким чином, GM заявляє про себе як про європейського виробника, новий імідж, якому компанія все більше відповідає. Однак його керівники не поділяють протекціоністських реакцій, символізованих публічними позиціями президента Peugeot Жака Кальве. Роберт Ітон, президент GM Europe, зі свого боку, підкреслює необхідність усунення прогалин з точки зору ефективності порівняно з японською конкуренцією [37].
29 Позиціонування Опеля як європейського і навіть світового бренду також виявляється у спонсорстві міжнародних спортивних подій. Opel підтримує футбольний клуб "Баварія", тим самим підвищуючи впізнаваність бренду в Німеччині та Європі. Навіть якщо безпосередній вплив цієї спонсорської допомоги важко виміряти, це, безсумнівно, сприяло збільшенню проникнення Opel в Баварію (16% частки ринку в 1998 році, замість 10% у 1989 році), і особливо в Мюнхені (25% у 1998 році, проти 10,3% у 1989 р.). Репутація Opel як світового бренду була досягнута завдяки ексклюзивності на Чемпіонаті світу з футболу з 1986 року. Голова Спостережної ради Opel підтверджує цю стратегію, заявляючи: "Ця подія має особливе значення для нас на фазі глобалізації". Ця декларація цілком відповідає новим обов’язкам, покладеним на Opel в рамках GM, яка має на меті завоювати розширюються ринки як у Центральній Європі, так і в Азії та Латинській Америці, використовуючи моделі, адаптовані до місцевих умов [38].
30 На відміну від Форда, сильна ідентичність якого проявилася завдяки використанню єдиного бренду у всьому світі, GM вирішив європеїзуватися, як тільки вийшов на британський та німецький ринки в 1920-х роках, завдяки придбанню європейських фірм Vauxhall та Opel, моделі були збережені. Швидше, ніж Ford, GM адаптував своє виробництво до вимог європейського автомобільного ринку. Там, де Ford продовжував внутрішнє зростання, GM навмисно зупинився на зовнішньому зростанні, викуповуючи конкурентів. Таким чином, протекціонізм 30-х років минулого століття вплинув на групу менш серйозно, ніж Ford, завдяки автономії, наданій її європейським дочірнім компаніям.
1950-ті та 1960-ті роки були відзначені на американському ринку таким пануванням, що призвело до того, що більше не боялися можливої конкуренції, створюючи, таким чином, певну розхитаність, навіть інерцію, у GM. Його вертикальна інтеграція, доведена до крайності, якій заздрили в той час інші виробники автомобілів, мала збочені наслідки: жорсткість, бюрократизм, склероз. Це збільшило постійні витрати, які неможливо регулювати відповідно до коливань попиту. Вплив змін економічного клімату на діяльність групи буде посилюватися ще більше, вниз чи вгору, оскільки ця вертикальна інтеграція триватиме і змагання за розмір триватиме. Криза сімдесятих виявить крихкість американського гіганта [39].
32Оскільки минулий успіх підживив ілюзії, GM було важко пристосуватися до нових умов після нафтового шоку 1973 р. Північноамериканський ринок виник, потрясений появою жорсткої конкуренції з середини 1970-х, яка також вплинула на Європу на початку 1980-х . Попит тоді перемістився на раніше нехтувані сегменти ринку. Нові конкуренти, головним чином японські, оскаржували здобуті позиції, тоді як законодавчі вимоги щодо забруднення та безпеки зросли. Ці фактори ставлять під сумнів як фордизм, так і його варіант - слоанство. Однак GM занадто довго вагався, щоб відмовитись від них заради нових методів, розроблених його японськими конкурентами, зокрема Toyota. У середині 1980-х GM, впавши з домінуючого п'єдесталу на світовому автомобільному ринку, став першим серед найбільших виробників. Його труднощі свідчать про те, що не існує ідеальної організаційної форми реагування на всі нові ситуації, коли економічне середовище та ступінь конкуренції швидко змінюються.
33GM підтримує тісний кордон між своєю міжнародною діяльністю та північноамериканським ринком. З повоєнного періоду не було зроблено жодних зусиль для трансатлантичної інтеграції, щоб дозволити двом галузям промисловості, в США та Європі, розвиватися самостійно та паралельно. Ця паралельна операція визначає мультирегіональний характер стратегії, прийнятої GM [40]. Шкідливі наслідки цієї біполяризації були більш серйозними в Сполучених Штатах, ніж у Європі, де завдяки інвестиціям, здійсненим у 1970-х роках, Opel збільшив свою частку на європейському ринку з 9,5% до 12,4% між 1982 і 1992 роками. GM вирішила зробити це головний європейський бренд на шкоду британському філіалу Vauxhall. Ставши головним гравцем у європейському автомобільному секторі, Opel отримав прибуток, що дозволило американській материнській компанії уникнути фінансових труднощів. Але його експорт на інші континенти, зокрема в США та Японію, залишався складним, зокрема через коливання курсів валют протягом 1980-х років. Тому на той час Opel залишався брендом, обмеженим переважно європейським ринком [41].
Як це не парадоксально, але General Motors таким чином виявляє себе справжнім європейським виробником автомобілів. Група реорганізувала свою стратегію в 1979 році, створивши координаційний орган GM Europe, розташований в Цюріху. Це визначає комерційні та технологічні стратегії, а також політику постачання для всієї Європи. Таким чином, автономія та послідовність GM Europe забезпечуються щодо глобальних стратегій групи, визначених материнською компанією. Конструкторські бюро, розташовані в Європі, відповідають за розробку нових моделей, адаптованих до європейського ринку. Лише довгострокові дослідження залишаються головним чином у Сполучених Штатах. Європейські стратегії групи були частиною глобального бачення з середини 1980-х, як і інші великі американські транснаціональні компанії. Прийняття стратегічних рішень залишається централізованим, але автономія залишається гарантованою на всьому європейському континенті.
Отже, компанія 35GM не чекала впровадження єдиного європейського ринку в 1993 році, щоб організувати своє виробництво на загальноєвропейському рівні. Наприкінці цього процесу GM Europe, здається, навіть є більш інтегрованою транснаціонально, з точки зору стратегій та виробництва, ніж інші європейські виробники автомобілів. У дев'яностих роках дворегіональна структура групи GM була зміцнена, коли GM Північна Америка та GM Європа, Opel став очолювачем експорту групи до решти світу, до такої міри, що Цюріхський координаційний центр координує GM міжнародна діяльність за межами Північної Америки [42].
На відміну від більш універсального бачення Ford, GM відмовилася від дизайну глобальних автомобілів на користь більш прагматичного підходу, що грає на промислових альянсах з іншими групами (Toyota, Isuzu, Daewoo, Suzuki). Група жонглює ідеєю: "Думай глобально, дій локально". Він слідує глобальній стратегії, натхненний ідеями, матеріалами, конструкціями, компонентами з усього світу, одночасно пристосовуючи свою продукцію до місцевих ринкових умов, щоб задовольнити особливі бажання споживачів, смаки та умови життя яких різняться залежно від регіону. . Світова машина не могла задовольнити всіх. Отже, його промислові союзи дали змогу ГМ розширити ринкові підходи та запропонувати найширший світовий асортимент, найімовірніше, задовольнити найбільшу кількість ніш [43].
Упродовж повоєнного періоду ГМ зміцнив організаційно-промислову структуру, розділену навколо двох континентальних полюсів, Північної Америки та Європи, кожен з яких мав справжню автономію. Проекти співпраці між ними не мали, як у Ford, систематичного характеру. У GM лише кілька платформ та виробників компонентів були спільними між європейськими та американськими моделями. Напередодні єдиного ринку, відкритого в 1993 році, група не реагувала настільки ж ідеально, як Форд, на визначення транснаціональної системи, придатної для глобалізації, через регіоналізм її виробництва [44]. Але, на той момент, його комерційне та фінансове становище, мабуть, скористалося цим прагматизмом, навіть якщо подальші події виявлять глибоку крихкість.