Як домовлятися, коли шанс не на вашому боці - Фінансовий тиждень
Діпак Малхотра, один з найкращих професорів Гарвардської школи бізнесу, нещодавно опублікував нову книгу "Переговори про неможливе". На сторінках книги він містить ключові уроки для ведення переговорів у важких ситуаціях, з прикладами, які включають кубинську ракетну кризу, суперечки з Американським футболом та хокейною лігою, а також багато випадків, у яких компанії були за столом переговорів без мати шанс на їхньому боці.
Незалежно від того, чи прагнете ви підвищити заробітну плату, зростаючий бізнес чи просто хочете налагодити мир між конфліктуючими країнами, бувають випадки, коли перспективи успіху можуть бути в кращому випадку похмурими.
В інтерв’ю Harvard Business School Working Knoledge, форуму, присвяченому інноваціям у діловій практиці, Малхотра пояснив, чому ця книга відрізняється від решти книг про переговори.
Кармен Нобель (C. N.), Working Knoledge: Чим ця книга відрізняється від решти про переговори ?
Діпак Малхотра: Одне з найпоширеніших запитань, яке люди завжди задають, - "як я можу переговорити ефективніше, коли речі здаються безнадійними?" Звичайно, є й інші книги, які пропонують думки з цього приводу, але коли ті самі люди просили мене порекомендувати книгу, що стосується теми дуже складних ситуацій, мені не довелося дати їм хорошої відповіді. Тому я написав цю книгу.
Я переконався, що навіть найскладніші проблеми переговорів мають потенційні рішення. Ось чому я написав цю книгу: мати початок у навчанні краще управляти, здавалося б, неможливими ситуаціями та надати людям необхідні для цього інструменти.
C. N. - Згадайте у своїй книзі, що люди плутають занадто багато переговорів з торгами чи дебатами, або з висновком пагорба після дуже довгих обговорень. Чому такий підхід неправильний і як ви визначаєте натомість переговори ?
Д. М. Отримуючи вказівки та поради майже з будь-якої сфери - від великих компаній до мирних угод з терористами, від пропозицій про роботу та перемир’я до конфліктних стосунків у сімейному бізнесі, я можу сказати з упевненістю. що переговори не йдуть про долари чи центи. Ні про втрачені життя та врятовані життя, ні про будь-яку іншу валюту країни. Незалежно від контексту чи ставок, переговори завжди, по суті, стосуються людської взаємодії.
"Емпатія необхідна для досягнення ваших цілей на переговорах"
Незалежно від того, намагаємось ми структурувати стратегічні відносини, отримувати більше грошей, зупиняти кулі чи зменшувати емоційну напруженість у певних ситуаціях, питання, з яким ми завжди стикаємось у світі переговорів, полягає в наступному: Як ми можемо взаємодіяти з іншими людьми таким чином, щоб для кращого розуміння та домовленостей?
Не має значення, чи буде угода написана на аркуші паперу, чи ні. У цьому контексті слід відповідно визначити переговори: Переговори - це процес, за допомогою якого дві або більше сторін, які сприймають різницю в перспективі чи інтересах, намагаються досягти згоди.
Переговори або дебати можуть бути частиною того, що відбувається під час переговорів, але це, в кращому випадку, вершина айсберга - і в багатьох ситуаціях настрій, заснований на ідеї торгу чи дебатів, може створити у вас проблеми.
Переговори та дебати - це підходи з нульовою сумою. Більшість переговорів не є іграми з нульовою сумою, тому будь-яка метафора з нульовою сумою, яку ми використовуємо ("це як шахи" або "як покер") - це ще один крок, який веде нас до небезпечної та вади.
Війна теж не гра з нульовою сумою. Часто може трапитися так, що є не один переможець і не один переможений. Можуть бути випадки, коли результати є кращими чи гіршими для всіх залучених сторін. Бувають ситуації, коли для досягнення ваших цілей не обов’язково битися з іншими. Однак, можливо, доведеться співпрацювати з певними сторонами з деяких питань, навіть конкуруючи з іншими.
C. N. Ваша книга зазначає, як важливо мати стратегію процесу перед вступом у переговори. Що таке стратегія процесу та на які фактори людина повинна враховувати, формуючи таку стратегію?.
Д. М. Як приклад, давайте розглянемо один із багатьох уроків у цій частині книги: Процес переговорів перед субстанцією.
Давайте розглянемо наступну ситуацію. Ви перемовляєтесь з кимось місяцями, і зрештою ви перебуваєте в такій точці, коли ви думаєте, що кінець переговорів вже на горизонті, і існує ймовірність домовленості.
Є також деякі поступки, які ви зберегли за той момент, коли дійшли до фінішу. Ви робите ці поступки, а інша сторона відповідає: “Дякую. Це дуже корисно. А тепер дозвольте мені поговорити зі своїм шефом і подивитися, що він думає про прогрес, який я досяг на сьогодні ".
Ви шоковані: У вас є начальник? Я думав, що я закінчив. Мені більше нічого не запропонувати. Це одна з проблем, коли відсутній переговорний процес до основної суті. Перш ніж переходити до ділової дискусії або починати торгувати концесіями, непогано спочатку обговорити процес. Сюди входить уточнення та формування шляху, який вестиме вас від того, де ви сьогодні, до вашої кінцевої мети.
Наприклад, вам слід задати такі питання, як: Як довго такій організації, як ваша, потрібно рухатися вперед від того, де ми знаходимось, до підписаної угоди? Які всі залучені сторони? Які фактори можуть пришвидшити або уповільнити прогрес? Що ми плануємо висвітлити на зустрічі наступного тижня? Коли ми розглядаємо такі проблеми ?
У книзі також аналізується важливість моделювання/управління процесом, наводяться приклади того, що можна зробити, коли інша сторона відкликає попередньо узгоджений процес, а також вказує читачам не застрявати в питаннях процесу.
C. N. Ви писали про емпатію, наголошуючи: "Помилка людей полягає в тому, що ми вважаємо, що емпатія - це те, чим ти користуєшся, коли хочеш, щоб тобі подобалося". Як співпереживання може допомогти вам у переговорах? Емпатії можна навчитися ?
Д. М. Емпатія - це розуміння, наскільки це можливо, інтересів, обмежень, альтернатив та перспектив інших сторін. Справа не в тому, щоб бути приємним чи щедрим - емпатія необхідна для досягнення власних цілей на переговорах.
Якщо ви не розумієте, що їх рухає (їхні інтереси), ви зіткнетеся з труднощами при структуруванні дійсного договору і не будете знати, наскільки ви маєте перевагу в переговорах з ними. Якщо ви не розумієте обмежень, які вони мають, ви в кінцевому підсумку можете попросити неможливі речі, втрачаючи при цьому можливості вирішити конфлікт такими способами, які ви можете прийняти.
Якщо ви не розумієте їх альтернативи, ви створите неправильну думку про те, наскільки вони сильні чи слабкі та скільки цінності ви приносите за стіл переговорів. Зрештою, якщо ви не розумієте їхньої точки зору - яке значення вони надають цій взаємодії чи суперечці, ви не зможете передбачити всі перешкоди для отримання підписаної угоди.
У багатьох ситуаціях настрій, заснований на ідеї переговорів або дебатів, може створити у вас проблеми.
Як не дивно, співпереживання необхідне, коли перед вами є люди, які, здається, цього найменше заслуговують. Під час переговорів з людьми, які мають агресивну або, здавалося б, незрозумілу поведінку, дуже зручно класифікувати їх як ірраціональних чи злих, але це обмежує ваші власні варіанти, оскільки це засліплює вам можливість шляху, який узгоджує проблеми та потреби кожної зі сторін.
Натомість, якщо ви зосередитесь на розумінні того, як вони виправдовують свої дії перед собою, ви можете визначити додаткові шляхи вирішення конфлікту. Це не означає, що вам потрібно співчувати їм або погоджуватися з тим, що їх вимоги та перспективи є законними. Натомість докладіть зусиль, щоб зрозуміти, чому вони вважають їх доречними. Чим більша здатність до співпереживання, тим більша ймовірність знайти шлях вперед.
Чи можна навчитися емпатії? Є дві відповіді. Щоб виростити природну схильність до емпатії, вам слід набратися терпіння, оскільки це довготривалий процес - зміна вкорінених переконань та тенденцій. З іншого боку, ви можете почати дуже швидко змінювати свою поведінку. Ви можете задати більше питань під час переговорів, щоб краще встановити інтереси інших залучених сторін. Якщо ви не впевнені, як вони обмежені, ви можете запропонувати кілька варіантів структурування остаточної форми контракту, який ви хочете підписати, замість того, щоб просто робити пропозицію, щоб не застрягти на шляху, який закінчується в імпасах.
Ви можете вирішити не реагувати занадто швидко на, здавалося б, ворожу чи ірраціональну поведінку. Все це - зміни поведінки, які ви можете впровадити вже сьогодні.
C. N. Які найважчі переговори ви пережили чи спостерігали ?
Д. М. Деякі з найцікавіших і найскладніших переговорів, як правило, трапляються при консультуванні невеликих компаній (наприклад, партнерів на початковій стадії), які ведуть переговори з великими гравцями, які беруть участь у складних стратегічних операціях та мають високі ставки. Іноді ті, хто з іншого боку таблиці, є не лише найкращими потенційними партнерами, а й найбільшими конкурентами. Великі компанії мають глибші кишені та багато інших можливостей; Ви не можете знати, чи хочуть вони стати партнерами з Вашим успіхом або шукати спосіб знищити Вас.
Що стосується "найжорсткіших" переговорів, то це, як правило, ситуації, коли уряди намагаються домовитись про припинення збройного конфлікту. Залучено багато сторін, історія недовіри, ворожості, незадоволення та інтересів варіюються від економічних до безпекових, політичних, ідеологічних та до питань гордості та ідентичності.
Я твердо вірю, що будь-яка проблема, створена людьми, може нарешті бути вирішена людьми. Можливо, рішення сьогодні не буде (або в наступний період, який ми хочемо). Навіть незважаючи на це, ми можемо бути мудрішими у побудові стратегії та більш сумлінними, коли намічаємо шлях до можливого рішення.
Останній момент щодо цього: найскладніші переговори вимагають більше терпіння, наполегливості, мужності, співпереживання та смирення, ніж ми зазвичай беремо із собою щодня - це, як правило, винагороджується в політиці. Таким чином речі, які вже важкі, стають ще складнішими.
C. N. Над чим ви працюєте зараз? ?
Д. М. У мене є низка проектів, що виконуються. Один з них розглядає, як ми можемо допомогти хірургам ефективніше спілкуватися з хворими на рак, з метою допомогти пацієнтам отримати кращі результати в боротьбі за зцілення.
Переклад та адаптація Міхай Краю за тематичним дослідженням, опублікованим Harvard Business Review