Junokai - чайові 16 тиждень; 2017 рік

Одним з найважливіших підрозділів управління робочою силою є контроль. Жоден відділ не має такого величезного впливу на поточні та майбутні події, як контроль. Кожне рішення в цій галузі, як би банальне воно не мало, впливає на якість контактного центру і, перш за все, на його прибутковість.

junokai

Які завдання контролера:

  • Контроль заповнень синоптиків на інтервальному, щоденному та тижневому рівні
  • Моніторинг усіх планових показників проекту
  • Дочасний контроль та виведення заходів для задоволення кількісних показників
  • Виконання проекту
  • Визначення відхилень від ключових показників, що стосуються планування, та зворотного зв'язку до планування для оптимізації
  • Дотримання всіх процесів контролю
  • Постійне спілкування та контактна особа для клієнтів

Далі я хотів би пояснити 3 найвідоміші варіанти того, як елемент управління може бути зіставлений.

Варіант А:

Окремого відділу контролю немає. Усі відповідні рішення приймаються керівниками/мультиплікаторами або спеціалістами-консультантами.

  • Низькі витрати на співробітників, оскільки завдання розподілені по всій поверхні

  • Жоден працівник не діє в інтересах усієї компанії
  • Будь-яке рішення оцінюється лише на основі поточної ситуації, а не на основі можливих наслідків
  • Контроль сприймається лише як другорядна діяльність для досягнення власних цілей як TL тощо.
  • Контакт з клієнтом не є постійним у подальшій діяльності
  • Немає постійного погляду на поточні події

Варіант Б:

У випадку контролю над кількома місцями, на кожне місцезнаходження принаймні один активний контролер. Кожен з вас діє самостійно, а не колективно.

  • Всі рішення приймаються з урахуванням цілей клієнта/обслуговування клієнтів та прибутковості проекту/місця
  • Постійний контакт з клієнтом
  • Передумови передбачуваних недоліків відомі
  • Негайне вжиття заходів для забезпечення дотримання ключових показників
  • Активний моніторинг та негайний звіт до відповідального відділу для оптимізації
  • Кращий контроль вільних потужностей і, отже, більш економічний

  • Вищі витрати на персонал
  • Контроль здійснюється лише на основі проекту/сайту
  • Необхідні регулярні домовленості між локаціями

Варіант С:

Є центральний орган управління, який відповідає за всі податкові теми у всіх місцевостях.

  • Всі рішення приймаються з урахуванням цілей клієнта/обслуговування клієнтів та прибутковості компанії.
  • Постійний контакт з клієнтом
  • Передумови передбачуваних недоліків відомі
  • Негайне вжиття заходів для забезпечення дотримання ключових показників
  • Активний моніторинг та негайний звіт до відповідального відділу для оптимізації
  • Краще управління вільними потужностями і, отже, більш економічне

  • Вищі витрати на персонал

Беручи до уваги всі моменти, варіант С є найбільш розумним із досвіду для оптимального обслуговування споживачів та оптимального використання всіх потужностей.

Приклад 1 з варіантом A:

Середа о 20:00.
За адресою Берлін дзвінки здійснюються за допомогою 3 ліній для провайдера телекомунікацій. На лінії все ще присутній один керівник команди, який також відповідає за контроль усіх ліній. О 20:13 клієнт повідомляє про несправність технічної служби, а це означає, що очікується значно більший обсяг дзвінків протягом наступних 2 годин. Інструкція з боку клієнта "перенести всі наявні потужності на технологічну лінію і, якщо потрібно, продовжити зміни". Після того, як TL отримав цю інформацію від клієнта по телефону, відбувається балансування між виконанням інструкції та другорядними заходами (підтримка, обговорення тощо). Можливість для постачальника послуг отримати якомога більший обсяг дзвінків порівняно з тихим тихим вечором в середу тепер залежить виключно від однієї людини, яка не займається цією діяльністю постійно і не має значного досвіду з цим. TL намагається звертатись до якомога більшої кількості працівників, щоб продовжити чергування, але в той же час стежити за питаннями працівників та наслідком збільшення AHT.

Приклад 1 з варіантом C:

Середа о 20:00.
За адресою Берлін дзвінки здійснюються за допомогою 3 ліній для провайдера телекомунікацій. Контролер, який присутній, відповідає за всі 3 лінії, який спостерігав суттєво збільшений обсяг дзвінків ще до того, як клієнт отримає інформацію і вже почав змінювати потужність, щоб забезпечити оптимальний контроль.

Потім о 20:13 клієнт повідомляє про несправність технічної служби, а це означає, що очікується значно більший обсяг дзвінків протягом наступних 2 годин. Інструкція з боку клієнта "перенести всі наявні потужності на технологічну лінію і, якщо потрібно, продовжити зміни".

Податник може безпосередньо повідомити клієнта про те, що заходи вже розпочаті. Оскільки він може зосередитись лише на цьому, він обговорює з клієнтом можливі альтернативи і вирішує перевести всіх співробітників з відповідними навичками на технологічну лінію. Це робиться за допомогою чатової системи, що означає, що впровадження завершується за кілька хвилин. Крім того, контролер надає інформацію всім працівникам, для яких можливе продовження зміни, і може ввести це безпосередньо у свій інструмент WFM після підтвердження.

Таким чином, він може надати постачальнику послуг значущу інформацію про те, які потужності зараз доступні з боку постачальника послуг. Швидкий перерозподіл потужностей забезпечує оптимальне використання постачальника послуг, а клієнт задоволений завдяки швидкому впровадженню.

Приклад 2 з варіантом A:

Субота 15:00.
У Берліні дзвінки здійснюються за допомогою 3 ліній. TL присутній з 14:00, і він шкодує на додаток до своїх основних завдань з контролем до 22:00. Після першої години він зауважує, що обсяг дзвінка повинен бути дуже низьким, оскільки багатьом співробітникам не призначено дзвінок, і тому є надмірна спроможність.

Ще через годину перші співробітники звітують і запитують, чи можна достроково закінчити роботу через низьку кількість дзвінків. Завдяки обмеженим можливостям, TL розглядає, скільки працівників зі зміною, яка триває до 18:00, він може відпустити. Він вирішує відпустити 5 із 17 працівників, які зараз присутні. Після 18:00, а обсяг дзвінка зменшився, а не збільшився, він вирішує відпустити ще 4 працівників до 20:00. Оскільки тим часом ще 3 співробітники регулярно виходили з роботи, зараз з 9 запланованих працівників присутні лише 5. Ситуація залишається незмінною до 22:00, після чого він відпускає ще 3-х співробітників о 21:00 і дозволяє лише співробітникам аварійної служби з 2 працівників телефонувати до 22:00.

Наступного дня керівник проекту дивиться на цифри попереднього дня і зауважує, що через низький обсяг дзвінків його непродуктивний час значно збільшився. Він підрахував, що ретельний демонтаж заощадив 2160 хвилин. З іншого боку, є 3860 хвилин, які не погіршились і, таким чином, конфліктують з економікою. Навіть рівень обслуговування у 98% за весь день не втішає.

Приклад 2 з варіантом B:

Субота 15:00.
У Берліні дзвінки здійснюються за допомогою 3 ліній. Контроль укомплектований протягом дня. З 14:00 дежурний зауважує, що обсяг дзвінка значно нижчий за FC. Він негайно переходить до аналізу і порівнює попередні суботи. Незабаром після цього він приходить до висновку, що за останні кілька тижнів спостерігається тенденція до зменшення обсягу дзвінків до FC. Він відразу підраховує, які кількості він може зменшити, і передає інформацію до проекту. Постійно відстежуючи ситуацію, він через годину усуває більше співробітників і лише вирішує зберегти аварійну позицію. Оскільки щоденна ліцензія (станом на 15:30 становить 91%, ще більший обсяг дзвінків має лише незначний вплив на денну ліцензію. На відміну від варіанту А, було використано не 2160 хвилин, а 4956 хвилин).

На основі цих прикладів ви можете побачити, наскільки ваш власний контроль у контактному центрі може позитивно впливати на різні фактори. Окрім економічної ефективності, слід також наголосити на аспекті якості. Чим інтенсивніше практикується контроль (залежно від специфікацій компанії), тим вища ймовірність того, що якість працівників буде підвищена за рахунок виявлення неправомірних дій, порушень тощо.

- Штефан Кранкеман (консультант)
джунокай