Junokai - чайові 45 тиждень; 2019 р
Ціна не все - правильно враховуйте продуктивність, якість та продажі
Винагорода постачальникам послуг за обслуговування клієнтів все ще базується на одиниці, хвилинах або погодинних цінах. Часто розглядається лише узгоджена ціна, і ми нехтуємо наданою послугою та чи відповідає вона власним вимогам щодо кількості, якості та продажів.
На запитання потрібно відповісти конкретно: чи обробляються всі контакти, телефонні чи письмові, коли клієнт відповідає? Тож як залежить доступність та який час очікування та часу відгуку для замовника?
Чи проблема та запит замовника будуть вирішені насправді або замовник повинен буде зв’язатися?
Якщо працівник пропонує клієнтові додаткові послуги та продукцію і тим самим генерує послугу продажу?
Хороша ефективність, якість та ефективність продажів повинні бути елементарною складовою винагороди та відображатись у ціні. З іншого боку, незадовільна робота повинна, звичайно, також відображатися у винагороді постачальника послуг.
То як можуть виглядати такі моделі продуктивності? Метою всіх моделей має бути розробка системи заохочення, наприклад, система бонусів/малусів, яка має помітне комерційне значення для підрядника та "винагороджує" хорошу роботу, але також "карає" за низьку ефективність.
Виконання синоптиком є синонімом точки доступності або рівня обслуговування, зокрема, коли підрядник обробляє виключно лінію, може мати сенс структурувати винагороду залежно від доступності KPI та/або рівня послуги. Слід зазначити, що визначені цільові значення також досягаються в непікові періоди. Оскільки часто трапляється так, що, переглядаючи день/тиждень/місяць, цільове значення доступності/рівня обслуговування досягнуто, тоді як конкретні інтервали виглядають значно гіршими в позапіковий час. І це негативно впливає на задоволеність та досвід клієнтів. Важливо уникати цього за допомогою чітко визначених договірних та комерційних норм.
Третім і не менш важливим моментом є забезпечення Керівні принципи продажу підрядником. Тут також важливо вибрати та визначити відповідні ключові показники для успіху продажів. Сюди входять коефіцієнт конверсії, коефіцієнт скасування та внутрішня вартість проданої продукції. Отже, цілі продажу повинні забезпечувати досягнення максимально можливого показника завершення, і в той же час якість консультації настільки хороша, що замовник більше не скасовує замовлення, а підрядник продає товари замовнику з високою цінністю для клієнта. В ідеалі для закриття продажу слід використовувати кожен контакт із клієнтом (ключове слово X-Sell; up-Sell). Це означає, що для кожної теми/послуги цілі продажів також визначаються, наскільки це можливо. Залежно від теми та послуги, що обробляється, повинні бути встановлені різні цілі. Як саме тоді розробляється логіка винагороди за продаж, існує цілий ряд хороших варіантів винагороди, але вони завжди є тріадою кількості, якості та внутрішньої вартості.
Кількісні та якісні вимоги, а також вимоги до продажу завжди повинні розглядатися як одиниця при розробці моделі компенсації. Важливо не лише якось обробити контакти з клієнтами, але обробити їх у потрібний час і в належній якості, і якщо занепокоєння замовника задоволено в інтересах замовника, тому замовник також мав хороший "досвід клієнта". ще має бути завершений цінний продаж.
Це означає, що в моделі компенсації слід визначити нижчі межі для трьох елементів кількості, якості та продажів. Якщо лише один елемент опускається нижче одного з порогових значень, це повинно означати, що бонус не виплачується, навіть якщо інші KPI перевищують цільові. Можна визначити, так би мовити, вхідний квиток на право на досягнення бонусу. З іншого боку, перевищення цільових показників має бути також достатньо комерційно привабливим, щоб спонукати підрядника до хороших показників, що тоді також є комерційним "задоволенням". В якості альтернативи моделі бонус/малус, чиста бонусна модель також може бути варіантом. Однак тут "основна ціна" повинна бути встановлена значно нижчою, ніж для моделі бонус/малус. Ця базова ціна повинна бути настільки комерційно непривабливою для підрядника, що він зацікавлений у перевищенні цілі.
Таким чином, дискусія про те, яку ціну ви платите за обслуговування клієнтів за обробку контактів із клієнтами, завжди повинна бути пов'язана з питанням про те, які кількісні та якісні цілі, а також які цілі продажів досягнуті. Лише розглянувши цю тріаду кількості, якості та продажів, можна визначити “правильну” ціну за надану послугу.