К. Дюгарден (Франція Мессажері): "Вони кличуть мене у відчайдушних ситуаціях"
Перейшовши до Quick і Conforama, Седрік Дугардін звик до складних ситуацій. Поки криза в галузі охорони здоров'я вже починала виникати, він відповідав за забезпечення безперервної реструктуризації "Престаліса", лідера розповсюдження преси у Франції, зараз "Франція Мессажері". Подвійний виклик для цього лідера із захопленням військовою історією.
Ті що приймають рішення. Якою була ситуація з Престалісом, коли ви прибули в лютому 2020 року ?
Седрик Дугардін. Я був третім лідером за півроку. Ситуація з грошовим потоком була плачевною - лише готівки вистачило на середину березня. Перспективи були дуже поганими. Акціонери перестали ладити. Нарешті, держава бажала уникнути подальших конфліктів, враховуючи стратегічний характер розповсюдження преси.
CIRI [Міжвідомчий комітет з реструктуризації промисловості, примітка редактора] зв’язався зі мною, щоб взяти керівника Presstalis, і не приховував від мене ситуації та місій: ліквідуйте важкість минулого, щоб побудувати життєздатне ціле, щоб ця реструктуризація була останньою.
Як ви успішно завершили відновлення Престалісу, який став Францією Мессажері ?
Мене покликають у відчайдушні ситуації. Під час цієї реструктуризації я отримав дві важливі переваги. З одного боку, я зміг покластися на поради тих, хто знав справу з 2017 року та її попередньої реструктуризації: Хелен Бурбулу, Вісім Консультативних та фірму Racine. З іншого боку, внутрішньо мені пощастило опинитися перед людьми, які прагнули з цього вийти. Мені потрібно було лише створити команду зв’язку. Все вже було на місці, моя робота полягала в роботі диригента, який об’єднував енергії та проектував їх уперед. Моє керівництво дуже відверте і безпосереднє, я кажу те, що роблю, і роблю те, що кажу. Це особливо корисно у соціальних переговорах, де вам потрібно пояснити та переконати. З командою кадрів ми досягли успіху, оскільки КГТ «Престаліс» навіть підписав план реструктуризації; що трапляється рідко.
Цього літа "Престаліс" взяв на себе Daily Daily Cooperative (CDQ). Як пройшло ? Який був соціальний вплив ?
З середини лютого до середини травня ми працювали над кількома пропозиціями, які майже у всіх залучали кооператив Daily and Magazine. На початку травня ситуація була нерозривною, з метою подати заяву про банкрутство 15 травня. 12 травня у нас не було рішення. CDQ нарешті представив власний план відновлення, підтриманий державою та певними журналами. Нарешті ми ліквідували весь рівень 2, рівень регіональних піклувальників, в якому було 512 осіб. На рівні 1 реструктуризація торкнулася 50% робочої сили в головному офісі та 30% у Бобіньї в центрі з переробки щоденників. Отже, ми маємо соціальний рівень приблизно 650 людей із загальної кількості 920 працівників. Це була справжня травма внутрішньо.
Зменшення обсягу діяльності логічно супроводжувалося падінням частки ринку з 70% до 45% та втратою половини обсягу журналів. За 2 роки Престаліс втратив половину обороту.
"КГТ" Прессталіс "навіть підписав план реструктуризації; що трапляється рідко"
Як структурований план фінансування? ?
Ми хотіли, щоб цей план фінансування - 127 мільйонів євро - був залишком на будь-якому рахунку. Держава фінансує 80 мільйонів євро, а видавці - решту 47 мільйонів євро. Розбито наступним чином: 38 мільйонів євро для PSE та 47 мільйонів євро для решти, з яких 9 мільйонів для скорочення робочої сили, вже запланованої та підписаної профспілками, і, що є великою новинкою, створення фонду, що забезпечується внесками видавців та яка фінансуватиме підтримку статусу.
Як ви організовуєте реструктуризацію в розпал кризи охорони здоров’я? ?
Масштаб не ідеальний для реструктуризації. Як сказав Наполеон, "На війні, як на любові, щоб закінчити її, ви повинні бачити одне одного зблизька". КГТ відмовився з першого дня вести переговори за допомогою відеоконференції. Тому ми вели переговори під час ув'язнення в офісі.
Складніше було мотивувати та спілкуватися з командами. Реструктуризація - це багато енергії, стресу та невизначеності. Щоранку, навіть у вихідні, у нас була телефонна нарада виконавчого комітету, за якою йшла зустріч із спілкуванням протягом усього блокування. Потім ми повернулися до всіх щоденними очними зустрічами, однією телефонною конференцією на тиждень із ключовими керівниками та регулярними письмовими повідомленнями до всіх працівників. Справжній ризик реструктуризації полягає в тому, що люди продовжують працювати так, ніби нічого не сталося і не розуміють ситуації. Люди повинні бачити вас і чути. Це зайняло навіть більше енергії, ніж зазвичай.
Ви звикли втручатися в складні ситуації. Так було під час ваших візитів до Quick та Conforama. Що ви берете з цього різного досвіду ?
Антикризове управління - це професія. Це пілотування та управління. Мова йде про введення команд у бій. Деякі лідери дуже добре управляють повсякденністю, а є ті, хто управляє кризами. Як правило, ви володієте всіма навичками на місці або у вже присутніх консультантів. У Прессталісі бракувало лише спілкування. Крім того, потрібно покладатися на співробітників, довіряти їм і вливати їм нову енергію та новий напрямок. Їх цілі повинні бути чіткими, досяжними та короткостроковими. Тривалий час перебудови - 3 місяці.
Інтерв’ю Беатріс Констанс
Вам сподобалась ця стаття? Як журнал "Вирішувачі" у Facebook !