Класичний випадок зриву шаблонів, як перевести компанію від занепаду до зростання - редакційна стаття
Мій найкращий друг сидить на дієті. Він вже в четвертому досвіді і встиг помітити закономірність «схуднення»: дієта спочатку діє, щоб зменшити кілька кілограмів жиру, але з часом він втрачає амбіції і повертається до початкової ваги, іноді більше. Її запитання застрягло в моїй свідомості: "Як я можу вийти з цього порочного кола?" Моя подруга не є спеціалістом з системної динаміки, але вона зрозуміла, що потрапляє в шаблон, який не допомагає їй розвиватися.
- Який візерунок ви зараз впіймали?
У більшому масштабі ця закономірність також присутня в організаційному світі. Робочі групи деякий час добре уживаються, після чого зупиняються. Люди деякий час вдосконалюються, а потім закладають себе. Організації деякий час ростуть, але потім зупиняються. Багато доброзичливих, здавалося б, нестримних зусиль щодо вдосконалення досягають власних меж зростання. Ми можемо "вирішити" тиск стислих термінів, працюючи кілька годин, але, врешті-решт, накопичений стрес і втома сповільнюють швидкість та якість нашої роботи через багато годин, проведених понаднормово.
Як тренер, я мав можливість спостерігати цю закономірність у процесі розвитку менеджера в технологічній компанії. Цей менеджер отримав багато відгуків від колег, босів чи друзів, щоб не бути настільки критичним, щоб побачити хороші речі.
Після певної зустрічі з дуже високим пакетом акцій його начальник поставив ультиматум: або він змінює своє керівництво та ставлення, з критичного на конструктивне, або залишає організацію. І тому він подумав, що тренер може допомогти йому в цій справі. Але сам по собі він не був переконаний, що йому потрібно внести зміни. Я провів два-три тренерських заняття, і на цьому його розвиток закінчився, розпочавши боротьбу з "межі зростання". Спочатку зусилля менеджера були винагороджені. Менше критики. Люди в його команді відчували більшу підтримку.
Деякі відповідали позитивними почуттями, що змушувало його почуватись краще та менш критично. Ця спіраль консолідації призвела до: поліпшення поведінки, виховання позитивних почуттів, спонукання до постійного вдосконалення. Але потім його рішення вщухло. Він побачив поведінку віч-на-віч, яка йому не сподобалася, і яка ще більше посилила головний біль: легко було подолати деякі незначні проблеми, але він не міг продовжувати далі. За короткий час він повернувся до своїх старих звичок.
І ми знову зустрілися, але лише на цій зустрічі він був готовий працювати сам із собою і здійснити трансформацію; він перейшов від менеджера, який просто хоче «догодити начальнику, зберегти свою роботу», до менеджер, відкритий для ведення організації до її справжнього потенціалу. У цьому тренерському процесі він зрозумів, що організація, яку він очолює, також має той самий шаблон, тільки в іншому масштабі. Компанія росла дуже швидко, коли вона була ще дуже маленькою, пропонуючи виняткові можливості просування. Бойовий дух зростав, і початківці члени команди були дуже мотивовані, навіть розраховуючи досягти "вершини" за кілька років. Але в міру зростання компанії вона сповільнювалась.
Після початкового вибуху рівень зростання збожеволів, а потім таємниче впав. Ймовірно, він почав насичувати свою нішу ринком, який він запустив, це була одна з гіпотез менеджера. Однак вона досягла таких розмірів, коли акціонери більше не мали енергії для підтримки швидкого зростання. У цьому контексті, із повільними темпами зростання, з невеликою кількістю просування по службі, з багатьма внутрішніми змаганнями серед тих, хто прагне самоствердитися, почався швидкий спад настрою. Згодом ріст настільки сповільнився, що спіраль повернулася і почала працювати в зворотному напрямку. Будучи частиною цієї ситуації, реакція менеджера полягала у наданні тиску на людей та підштовхуванні до руху до досягнення поставлених цілей.
Як правило, багато менеджерів реагують на ситуації, коли межі зростання проявляються, намагаючись змусити ще сильніше: якщо ви не позбудетеся шкідливих звичок, станьте більш рішучими стежити за власною поведінкою; якщо у вас є проблеми з певними стосунками, проводите більше часу разом або намагайтеся більше, щоб це вдалося; якщо працівники незадоволені, продовжуйте рекламувати початківців, щоб подякувати їм; якщо потік нових продуктів сповільнюється, почніть більше проектів, щоб покрити проблеми, викликані затримкою. Якщо конкретно, - підтримувати "сильніше" ініціативи щодо змін. Що станеться, якщо ви потрапите в такий "сценарій"? На початкових етапах, коли ви бачите вдосконалення, ви хочете зробити більше, все йде так добре. Коли швидкість поліпшення зменшується, ви хочете компенсувати, працюючи більше!
- Яку ситуацію/проект ви зараз штовхаєте/тягнете?
Щоб змінити поведінку в системі, корисно виявити та змінити обмежувальні фактори. Це може включати дію, яку ви не врахували, вибір, який ви не помітили, що вам довелося зробити.
Досягнення бажаної ваги може бути неможливим лише шляхом регулювання дієти: вам потрібно посилити обмін речовин, що може зажадати аеробних вправ. Підтримка любовних стосунків вимагає відмови від ідеалу «ідеального партнера». Підтримання морального духу та продуктивності в міру дозрівання компанії вимагає іншого набору винагород та норм, які б шанували добре виконану роботу, а не ієрархічну позицію людини. Це також може вимагати розподілу складних завдань справедливим чином, а не просто "на вершині".
Про Родіку Обанчею
Родіка Обанча - професійний тренер для керівників та команд.
З позиції тренера він буде щомісяця писати статті про невеликі заходи, які можуть мати великий вплив на організації. "Я сподіваюся надихнути лідерів, які хочуть створити здорове робоче середовище, яке підтримує стале навчання та ефективність, сприяє інноваціям та змінам. Я вважаю, що нам потрібна екологія лідерства прямо зараз, і я прагну зробити внесок у цей напрямок "