Лу, Мілка, Бєлін; наші бренди є частиною спадщини
Примирити перекуси та відповідальне харчування? З такими брендами, як Lu, Milka або Belin, генеральний директор Mondelez France не має іншого виходу, крім як прийняти цей тернистий виклик.
Шоколадний кекс, щоб угамувати голод до обіду, або закусочне печиво в кінці дня, ми всі смакуємо їх більш-менш в міру, але з відчуттям провини, що переповнює кожен день. У той час, коли цінується відповідальне споживання, ці так звані "закусочні" продукти помножують негативні моменти: занадто багато калорій, занадто багато цукру, занадто багато упаковки, не кажучи вже про сільськогосподарські та промислові практики їх виробництва, занадто щедрі в пестицидах або у викидах вуглецю. Група Mondelez, яка управляє такими брендами, як Lu, Milka, Côte d´Or, Tuc та Belin, неминуче опиняється на передовій. Матіас Досн, очолюючи французьку дочірню компанію цієї американської групи, яка народилася в 2012 році від спінінгу продовольчого гіганта Kraft Food, вирішив навпаки зробити його активом. Зіткнувшись з тиском з усіх боків, він реагує на творчість, оптимізм і зухвалість.
- Матіас Досне за 4 дати
- 1996 рік: Закінчив ISG. Керівник магазину Ашан. 1998-2002: Менеджер ключових рахунків Coca-Cola Entreprises. 2012-2015: Директор з продажу GMS компанії Coca-Cola Entreprises. З 2015 року: Керуючий директор у Mondelez International у Франції.
Управління: Напади на харчові продукти зростають. Ви справді відчуваєте наслідки? ?
Матіас Досне: Так. Споживачі різко змінилися. Вони звертають увагу на склад продуктів, а також на їх історію, на походження сировини ... Всі дистриб'ютори кажуть нам: це дуже сильні вимоги, які випливають із досліджень ринку. Як п'ятий за величиною гравець у агропромисловому секторі Франції, з такими популярними брендами, як Lu, наприклад, ми особливо схильні до цих очікувань. Нам пощастило володіти багатьма дуже старими торговими марками, які стали частиною спадщини, і це покладає на нас великі обов'язки. Ми повинні бути пильними у тому, що робимо. Але ми стикаємось із цим із пристрастю та методами, зокрема завдяки нашому науково-дослідному центру в Саклаї, який працює над покращенням наших продуктів на харчовому рівні.
Чи не є перешкодою керувати такими знаковими брендами, розробляти які більш ризиковано? ?
Якщо є слово, яке я заборонив використовувати зі свого словникового запасу, це воно. Я завжди кажу своїм співробітникам: "У моєму кабінеті дві двері. Якщо слово" ризик "входить в одну, я негайно витягую її з другої". Я відмовляюся від песимізму і намагаюся вселити цей дух у всі свої команди. Оптимізм і зухвалість слугують новим амбіціям. Наприклад, колись була піднята ідея поширити наш бренд Голлівудської жувальної гумки та її образ свіжості на лінійку цукерок. Одним із варіантів було б запитати: яка частка ризику такого нововведення? Навпаки, я кажу собі: чому б і ні? Збій, звичайно, можливий, і мінус цієї стратегії полягає в тому, що якщо вам доведеться зазнати невдачі, ви повинні зробити це дуже швидко! Це означає, що вам доведеться дуже швидко оцінити інновації та дуже швидко вирішити, працюють вони чи ні. Але ми повинні протистояти спокусі систематично проводити додаткові маркетингові дослідження, щоб захистити себе ... Запуск Patamilka [розповсюдження, яке конкурує з Nutella, примітка редактора], ми здійснили лише за п’ять місяців, між народженням ідеї та зберіганням перші продукти.
Що є гарною ідеєю в Mondelez ?
Той, який передбачає, що споживач буде вимагати завтра. Це правило у всій групі: інноваційний ланцюг завжди починається зі споживача. Ми прямували до будинків людей, щоб подивитися, як вони споживають нашу продукцію, як вони роблять покупки. Тут ви розумієте їх справжні спонукання і, перш за все, їх мову, їх спонукання, без жодної призми! Тоді нам належить залучити дослідницькі групи до розробки асортименту або перевірити, чи інша дочірня група вже розробила продукт, який відповідає таким чи іншим потребам, і в цьому випадку ми можемо запустити його у Франції. Тут нам пощастило бути країною, відкритою для інновацій та великої творчості, де споживачі особливо вимогливі та витончені. Це дає нам фору у всьому, що пов’язано з продуктами харчування, включаючи органічні: не випадково група обрала Францію для створення свого європейського дослідницького центру.
Сміливість, інновації, креативність: чи ці цілі також керують вашою політикою управління ?
Так. Кожен із групи повинен взяти на себе власність, кожен на своєму рівні, над цією стратегією інновацій та передбачення, щоб зробити її функціонуючою на французькому ринку. Ми регулярно організовуємо конкурси ідей, в тому числі на дев'яти заводах у нас у Франції. Оператори, які перебувають на виробничих лініях і мають справжню прихильність до своїх робочих інструментів, знаходяться в найкращому положенні, щоб уявити, як їх вдосконалити. Щоб заохотити творчі здібності, я намагаюся якомога більше пов’язати винагороду працівників з їхніми результатами, але першою рушійною силою є щоденне завоювання, відданість та участь кожного дня. Для мене головне в дусі перемоги. У всьому, що ми робимо, ми завжди повинні щось здобувати.
Точно, чи готовий ринок поглинути всі ці нововведення, знаючи, що мережі супермаркетів, здається, занепадають? ?
Я б скоріше сказав, що це стабілізуюча мережа. Роздрібні торговці проводять велику роботу, щоб покращити досвід споживачів, надаючи їм можливість скуштувати продукцію, познайомитися з представниками торгових марок, отримати все більше інформації. Тому супермаркети - це також місця, де відбувається знаменитий перехід продуктів харчування, і це буде продовжувати прогресувати. Це також стосується інших каналів розповсюдження, таких як локальні мережі, електронна комерція або всі канали громадського харчування, в яких ми перебуваємо. Саме з цієї причини, що стосується торгової політики, я багато вірю в союзи: замість того, щоб завдавати точних ударів, ми впродовж декількох років створюємо довгострокові програми, навіть якщо щорічні переговори залишаються сильними моментами. Але коли ми, наприклад, створюємо програми блокчейну для обміну даними, ми обов’язково працюємо на тривалий термін, і у нас немає іншого вибору, крім як довіряти один одному. Колективний інтелект буде ефективнішим для успішного переходу.
Колективний інтелект, з ким ти досі ним ділишся ?
З іншими виробниками та з аграрним світом. Ми дуже близькі до наших виробників какао, наприклад, в Гані та Кот-д'Івуарі, де 70% нашої сировини управляється стійким способом. Що стосується пшениці, протягом одинадцяти років ми проводимо програму Harmony для вдосконалення практики у партнерстві з 1500 виробниками, які, зокрема, зобов’язані зменшити кількість пестицидів на 20% та сприяти запиленню на зарезервованих для нас ділянках. Це французька ініціатива, яка розгортається на європейському рівні. Ми також зобов'язуємось наших постачальників використовувати упаковку, що підлягає 100% переробці, до 2025 року, і ми беремо активну участь в акціях Ania, Національної асоціації харчової промисловості, з тим щоб весь агропродовольчий сектор прогресував. Не кажучи вже про наші власні внутрішні зусилля - тепер у нас є парк електромобілів, доступний продавцям, щоб забезпечити їх призначення ...
Агробізнес залишається привабливим сектором для молоді ?
Це дуже привабливо, саме завдяки всім цим сильним цінностям зобов’язань. Моя головна мета як керівника - дати крила своїм працівникам. Я вважаю, що менеджери слугують своїм командам, щоб заохочувати їх у своїх ініціативах і жодним чином не гальмувати їх. Це передбачає управління через доброзичливість та визнання. Тому для молоді цей сектор дуже освітній. У нас є власна навчальна школа, програми якої розподіляються протягом чотирьох років і забезпечуються нашими працівниками. Через наші бренди ми також підтримуємо суспільні ініціативи: наприклад, Lu, є партнером асоціації Premier de cordée, яка пропонує молодим людям з обмеженими можливостями можливість займатися спортом. Це цінності, які надають значення нашій щоденній роботі, до якої наші молоді новобранці дуже вимогливі.
Інші статті, які можуть вас зацікавити