Міф про раціонального менеджера
Людина - тварина розумна. Це говорить Арістотель, тож це має бути правдою. І, приймаючи менеджера як архетип сучасної людини, ми приходимо до класичної економічної парадигми менеджера, який приймає рішення лише аналітично, розглядає всю наявну інформацію, блискуче ігнорує свій інстинкт і керується виключно максимізацією прибутку. Чи слід нам відкривати новий магазин у Пітешті? Ми робимо SWOT і з’ясовуємо. Чи варто наймати менеджера з продажу, який працював на конкурента? Ми робимо плюси і мінуси. Чи слід продовжувати, де це можливо, працювати вдома, навіть після закінчення пандемії? Ми відкриваємо Excel і проводимо аналіз витрат та вигод.
Чи слід продовжувати спиратися на грудневий маркетинговий план чи складати новий? Дерево рішень. Як нам вибрати постачальника на новому ринку? Очевидно, матриця з зваженими критеріями. Однак насправді менеджери не приймають таких рішень. У будь-якому випадку не цілком. Ми воліємо вести бізнес із знайомими партнерами, а не з тими, хто пропонує вигіднішу ціну. Ми дотримуємося інстинкту та інтуїції, особливо в невизначених ситуаціях. Якщо нам пропонують занадто багато варіантів, ми застрягаємо за допомогою неінтуїтивного механізму, виявленого психологом Баррі Шварцем, який називається парадоксом вибору. І вже затверджені плани та бюджети дуже важко змінити.
Коли я проходжу курси критичного мислення чи прийняття рішень у менеджерів, я починаю з того, що запитую їх, наскільки вони використовують свою причину, приймаючи важливі ділові чи кар’єрні рішення. (До речі, як ви приймаєте рішення? Скільки з них ґрунтуються на розумі та аналізі?) Більшість респондентів спочатку ідентифікуються з образом раціонального менеджера, описаним вище, і відповідають, що від 70 до 90 відсотків. Потім я прошу їх дати мені приклад важливих рішень у їхньому житті та описати процес прийняття рішень. Одне питання, наприклад, полягає в тому, як вони обрали компанію для роботи. Після кількох відповідей ми всі усвідомлюємо, що ми часто будуємо свою долю залежно від того, наскільки нам подобається стиль будівлі чи яка кава на першому поверсі штабу, де працює друг. Таким чином, мені вдається змусити учасників курсу трохи змінити свою оцінку своєї раціональності. Чому я це роблю? Тому що, коли ми думаємо, що є переважно раціональними, ми не маємо можливості вдосконалити своє мислення та рішення. Як (і особливо чому) вдосконалити те, що чудово працює? Тому я присвячую перший клас знищенню міфу про те, що ми робимо переважно раціональний вибір.
З самого початку серед учасників моїх курсів я визнаю тих, хто читав про когнітивні упередження. Завжди на моє запитання вони відповідають, що їх рішення є лише 10-20% раціональними. Таким чином, вони отримують зразки, які, узагальнюючи, показують, що принаймні серед групи менеджерів одні вважають себе 80% раціональними, а інші 20% раціональними. Це не звучить трохи дивно? Цей розподіл взагалі не є нормальним. Де жирна середина? Як ви, мабуть, зрозуміли з мого тону, у цій статті я вибираю філософську тріаду теза-антитеза-синтез. Теза полягала б у тому, що людина є, або, принаймні, може і повинна бути, досить раціональною. Що в бізнесі перетворюється на парадигму класичної економіки, супергерой якої є цілком раціональним економічним агентом. Антитеза полягає в тому, що ми часто приймаємо неправильне рішення через ірраціональні механізми. Що в бізнесі перетворюється на парадигму поведінкової економіки, головним героєм якої є менеджер, підданий когнітивним пасткам.