Мотивація співробітників - ВИГОДА Чому системи грошового заохочення виходять з ладу Технічні статті працюють і
1 Чому більшість стимулів зазнають невдачі
За останні кілька десятиліть компанії витратили мільярди на програми стимулювання в надії на поліпшення морального стану та результатів бізнесу. Навіть якщо багато речей на перший погляд здаються логічними, винні люди неодноразово стикаються з нестабільними результатами та величезними витратами. Навіть гірше, що більшість програм, призначених для мотивації працівників, призводять до менш мотивованих або навіть розчарованих працівників.
Програми стимулювання обмежені за своїм характером, часом або якимось іншим виміром. Це означає, що вони повинні зазнати невдач у середньо- та довгостроковій перспективі. Оскільки працівники розглядають цілі, встановлені із стимулом, як короткотермінові та одноразові, а не як бажання або потребу загальної зміни поведінки, процесу чи процедури. Однак, якщо керівництво прагне досягти короткострокового результату, стимули можуть бути вартими або принаймні корисними. Сценарієм для цього може бути такий, якщо, наприклад, наприкінці певного періоду цільова мета загрожує дуже вузьким пропуском. Однак при багаторазовій спринтерській мотивації це призводить до загальної демотивації постраждалих. Відтепер вони будуть чекати наступного стимулу, щоб не «віддавати» свої результати.
2 Незвичайне зростання в процедурі
Крім того, кожен, хто вважає, що рішення криється в моркві (що тримається перед ними), неминуче оточить себе віслюками. Принаймні у власному мисленні. Той, хто вважає, що працівники мотивовані на досягнення хороших чи кращих результатів за допомогою мотивації з боку керівництва, у своєму базовому припущенні припускає, що внутрішня мотивація недостатня. Це означає, що передбачається, що власні працівники, як правило, недостатньо мотивовані або недостатньо мотивовані. Лише під час консультацій та тренінгів багато керівників усвідомлюють концепцію людської природи, з якою вони дивляться на своїх колег. Дуглас Макгрегор (професор менеджменту в Массачусетському технологічному інституті, Массачусетський технологічний інститут) і один із батьків-засновників сучасного менеджменту) визначив цю концепцію людини у своїй теорії X (McGregor, 1964). Воно базується на вродженій відразі до праці людини, завдяки якій його потрібно здебільшого змушувати, скеровувати, направляти і погрожувати покаранням, щоб зробити свій продуктивний внесок. Ці припущення по суті відповідають припущенням початку 20 століття і їх можна охарактеризувати як вчорашні.
3 Ключові завдання менеджерів
Ті, хто не погоджується з цією парадигмою, повинні неминуче дійти висновку, що потрібні не зовнішні стимули, а, скоріше, звернення до внутрішніх мотивів, що складають роботу. Тож обов’язково слід дослідити та просувати індивідуальні мотивації та усунути всі руйнуючі впливи, щоб створити оптимальне робоче середовище та одночасно досягти найкращих результатів. Як і Саймон Сінек (Sinek, 2014), Пінк приходить до висновку, що внутрішні елементи є справжніми мотиваторами на робочому місці. Тут слід коротко згадати три з цих елементів: автономність, майстерність та мета.
Автономія описує бажання формувати власне життя. Google - це, мабуть, найвідоміший приклад, коли компанія надавала розробникам певний час, коли їм дозволялося працювати над власними проектами у звичайний робочий час. Результатом стало незліченна кількість продуктів, які група могла вигідно використовувати для себе. Більш гнучка організація робочого часу, домашніх офісів або мобільних комп’ютерних систем - це ще один аспект, який вже дав багатьом роботодавцям - особливо, але не лише батькам з малими дітьми - значний стимул для мотивації.
4 Мотивація означає набагато більше, ніж нагородження та похвала
Мотивація складається - чисто теоретично - з трьох елементів: з одного боку, зовнішня мотивація, яка в крайньому випадку завдяки стимулам, описаним вище, але також завдяки похвалам, "вболіванню" та визнанню, має на меті стимулювати працівників до оптимальних показників. По-друге, існує внутрішня мотивація, «самомотивація»: мотивація, яку кожен приносить із собою від природи і яка спочатку вела їх до співбесіди. Мотивація, яка переконала менеджера подати пропозицію про працевлаштування. Третій елемент - не менш важлива демотивація. Рейнхард К. Шпренгер (Sprenger, 2014) пояснює, що результативність складається з індивідуальної готовності до виступу та результативності чи здібностей. Таким чином, працівник може коли-небудь взяти на себе частину відповідальності за ефективність роботи. Хоча готовність виконувати результати від індивідуальних психологічних факторів у ситуаційному контексті, компанія та керівництво несуть відповідальність за результативність, визначаючи рамкові умови, в яких можливий розвиток ефективності.
5 Коли менше - це запорука успіху
Шпренгер, безумовно, поляризує, коли заявляє: «Досить багато керівників є комунікабельними неписьменними, бездумно впертими щодо того, щоб бути« правильними », заявляти про себе, справляти враження, маніпулювати іншими, аплодувати, виставляти речі на трибуни. Ритуальні акробати розмежування та розмежування ". Але оскільки рівні взаємозв'язку завжди домінують над змістом або фактичним рівнем, вони мають особливе значення в спілкуванні. Звичайно, не кожен повинен бути або стати кожним другом. Однак цінні та взаємоповажні стосунки призводять до найкращих результатів роботи. До того ж, на жаль, досі поширеною практикою є похвала в приватному порядку та догани перед зібраною командою. Окрім того, що у керівників, які не хвалять команду і які виставляють хороші результати в центрі уваги, мало психологічної свободи, критика перед власною командою чи, можливо, власними працівниками викликає ефективну отруту: сором. Мабуть, найбільш руйнівне і найтриваліше демотивує почуття, яке менеджер може збудити в людині.
Особливо в часи політичної коректності та складних чи невизначених стосунків із поколінням Y для багатьох відкриті вимоги стали важким рельєфом. Чіткі та прозорі очікування - одна з найважливіших складових мотивованої спільності. Той, хто чітко, чітко і прозоро вимагає виконання, робить її надання прозоро вимірюваним і підтримує своїх працівників у наданні послуги, вимагає (і сприяє) підприємницькому та особистому зростанню.
6 Висновок
Ті, хто уникає демотивації та дозволяють своїм працівникам мати вдячні стосунки, кидають виклик і заохочують це, чітко спілкуються та вкладають довіру, будуть працювати з мотивованими працівниками. Кожному, хто не лише запитує про перешкоди, але за можливості усуває їх, і в той же час тримає бажання розвитку робочої сили в центрі своїх управлінських завдань, не потрібно турбуватися про мотивацію. Мотивація означає менше демотивувати, вести в сенсі надання сенсу та орієнтації, прозоро домовлятися про результати, контролювати її та відверто цінувати її результати.
Мотивація - це скоріше питання самооцінки керівництва та культури в компанії, аніж систем матеріального стимулювання, які в більшості випадків не тільки не справляються і не справляються, а й погіршують саму систему.
ПРАКТИЧНА ПОРАДА
2 Менеджери повинні робити внески в якості обслуговуючого персоналу або постачальників послуг для своїх власних працівників в організації. За необхідності з процесами та структурами для забезпечення оптимального розвитку, висловлення вдячності та створення додаткової вартості для компанії.
ПРАКТИЧНА ПОРАДА
3 Крім усього іншого, довіра до працівників також жвава і толерантна культура помилок. Ефективність може взагалі розвиватися лише в тому випадку, якщо помилки є невід'ємною частиною процесів розробки.
ПРАКТИЧНА ПОРАДА
4 Спілкування має допомогти усунути демотивуючі фактори відкритості та достовірності.
Інфо - література
Барбуто, Джон Е. та Шолл, Річард В. (1998); Інвентаризація джерел мотивації: Розробка та перевірка нових шкал для вимірювання інтегративної систематики мотивації, у: Психологічні звіти.
Макгрегор, Дуглас (1964); Людська сторона підприємництва, Нью-Йорк, McGraw-Hill Verlag.
Пінк, Даніель (2009); Драйв, видавництво Ecowin.
Сінек, Саймон (2014); Лідери їдять в останню чергу, видавництво «Портфоліо».
Шпренгер, Рейнхард К. (2014, 20-е видання); Мотивація міфу, Campus Verlag.
ПРАКТИЧНА ПОРАДА
1 Начальство повинно ставити цілі, які, з одного боку, витягують власних працівників із власної зони комфорту і дозволяють їм перевершити себе, не виснажуючи себе з іншого.
ПРАКТИЧНА ПОРАДА
5 Слід уважно вивчити досвід працівників та поцікавитись ними. Без розуміння відповідей як нападу чи презирства, а скоріше як можливості для власного зростання та розвитку.