Провідні старші співробітники Як я можу керувати працівником, який міг би бути моїм батьком
Робоча сила в німецьких компаніях старіє. Важка річ для начальників: як ви керуєте працівниками, які більше не хочуть займатися кар’єрою і які можуть бути старшими за вас на 20 років?
Співробітники німецьких компаній старіють - не лише через демографічні зміни. Деякі з них повинні продовжувати працювати після виходу на пенсію, інші хочуть цього так: "Деякі з них все ще відмовляються виходити на пенсію в 70 років, оскільки їм не хочеться обмінювати роботу шефа на список покупок жінки", - говорить Пітер Крумбах-Молленгауер, психолог і тренер, який багато років готує менеджерів.
Для них начальники, старші колеги можуть бути благом: невичерпний фонд спокою та досвіду, який також користується попитом у клієнтів. 60-річний покупець автомобілів може не хотіти отримувати поради від продавця, який молодший на 35 років.
Або найкращі агери стають справжньою проблемою в компанії: адже вони лише з нетерпінням чекають виходу на пенсію і вже перейшли на впровадження з версією програми 2.1 - тоді як їх колеги зараз працюють з 5.0.
Зрозуміло одне: підприємці та керівники часто концентруються на молодих талановитих талантах. Але старші працівники, які пройшли навчання і які роками робили хорошу роботу, також потребують уваги, щоб вони в якийсь момент не відпали. То як ви мотивуєте старших працівників? Як ви забезпечуєте їх технічне оновлення? Про які їх потреби слід знати? І як ви можете найкраще використати його сильні сторони?
Працівників старшого віку навряд чи можна спокусити перспективами кар'єри чи грошима. Як ти їх тоді мотивуєш?
"Так само, як ви мотивуєте інших співробітників", - говорить Петер Крумбах-Молленгауер. Ви повинні бачити, що їм подобається, що рухає ними. «Старші співробітники, наприклад, часто отримують задоволення, пояснюючи світ молодшим. Вони люблять тренуватися. І вони часто мають багато знань про те, як працює компанія. Ви повинні переконатись, що вони це чітко усвідомлюють, і заохотити їх передавати ці знання ".
Якщо працівник навряд чи виявляє мотивацію і вважає лише дні до виходу на пенсію, допомагає лише відкрита дискусія. «Потім я розмовляю з такими людьми:« Ви просто мучитеся вже три роки? Чи не було б соромно, якби ви перестали вчитися цьому? Хіба це не все, що ви все-таки берете з собою особисто? ’“ Однак обов’язковою умовою цього є те, що керівник добре знає працівника та його мотивацію. “Для багатьох людей звертається до мотиву конкурсу:„ Покажи хлопцям тут, що ти все ще можеш це зробити ”. Або: "Чоловіче, ти роками був зразковою жінкою чи зразковим чоловіком, тепер ти береш червоний ліхтар, це твоя мета?" "
Як ви справляєтеся зі зміною продуктивності?
«Літні співробітники не тільки отримують більше листків хвороби, вони також мають все більший тягар. Тому що ви накопичуєте стрес роками », - каже Пітер Крумбах-Молленгауер. Ви більше не можете повністю оговтатися від деяких фізично або психічно стресових ситуацій. Тоді менеджеру довелося б подумати, як боротися з цією зміненою ефективністю.
Одна можливість: створити час відпочинку - в робочий час. «Наприклад, ви бачите, що робота переставляється. Приклад: Люди в полі часто більше не можуть їздити за кермом, оскільки вони їздять десятки років і мають шалені проблеми зі спиною. Тоді я можу подумати про те: як мінімізувати час перебування в машині і які проекти міг би зробити працівник, якщо він також працює в приміщенні? "
Інший спосіб - це ремонт в офісі, такий як столи з регулюванням висоти, які також дозволяють працювати стоячи, або окуляри на робочому місці, які оплачує роботодавець.
Як ви мотивуєте старших співробітників піти на 20-й процес змін?
Зміни виснажливі - для всіх. Але якщо ви вже бачили, як компанія переосмислювалася 20 разів, ви можете втратити своє бажання та сили. І коли старші колеги скаржаться, що у вас вже є все, що зараз продається як нове, це не просто неприємно: тоді аналіз часто правильний.
"Як менеджер, ви не можете зробити набагато більше, ніж пояснювати мету змін знову і знову", - говорить Пітер Крумбах-Молленхауер. «Тут немає магічного ліки». Ефективним способом є звернення до функції зразка для наслідування, якщо працівник виконує відповідну роль у колективі: «Слухай, якщо ти не береш участі тут як старший команди, то ти створюєш мені проблему з управлінням. Тому що тоді інші скажуть: Так, коли Мейєр більше не бере участі ". Або:" Навіть якщо ти більше не потребуєш цих знань для себе, ти для мене важливий як фігура ".
Як запобігти технічним втратам літніх працівників?
Чим старше ми стаємо, тим повільніше вчимось. "Часто немає сенсу включати старих та молодих в одну навчальну групу, коли ви навчаєте працівників", - говорить Пітер Крумбах-Молленгауер. Деякі можуть сприймати змішані групи як збагачення, але врешті-решт всі часто розчаровані: старша не з’являється, а молодшій нудно. “Звичайно, завжди є люди похилого віку, які є неймовірними ІТ-виродками. І все ж вам доведеться зіткнутися з тим фактом: якщо ви вже вивчили 25 програм, 26-а в якийсь момент стане важчою ".
У міру дорослішання стає важче вчитися у великих дозах, оскільки ефективність вашої пам'яті погіршується. "Ви повинні записати більше", - говорить Пітер Крумбах-Молленгауер. "Ви також повинні адаптувати навчальні матеріали до цих співробітників і робити більше повторень".
Важливо, щоб менеджер завжди стежив за тим, щоб ніхто не залишався позаду. Бо дуже мало хто агресивно каже, що більше не може встигати. Деякі навіть прикривають це. «У мене вже був випадок, що керівнику відділення в банку вдалося за півтора року перестати користуватися комп’ютером. Він не міг користуватися жодною програмою, окрім програми електронної пошти. І ніхто не помітив. Це був колега, який колись був справді хорошим. Однак у якийсь момент він панікував з приводу ІТ та знаходив дедалі креативніші рішення, наприклад, дозволяв слухачеві робити щось ”, - каже Пітер Крумбах-Молленхауер. "Той, хто залишився позаду, соромиться і шукає шляхи, щоб його не помітили".
Питання: звідки береться паніка? Наприклад, деякі старші працівники бояться, що вони можуть зламати комп’ютер. Крім того, існує величезна швидкість: програми, які ще були актуальними два роки тому, зараз застарілі. Певної втоми важко уникнути - і це теж не погано. "Співробітники безпосередньо не стають проблемними, вони трохи падають", - говорить Пітер Крумбах-Молленгауер. "Я повинен переконатися, що я приймаю частину і компенсувати її частину, даючи їм завдання, які вони добре вміють".