Tesco-Carrefour, або кінець певної моделі для розповсюдження
Даніеле Педерцолі, бізнес-школа Neoma
Бал міжнародних союзів у розподілі був відновлений у першій половині 2018 року двома операціями, в яких беруть участь основні французькі групи.
Перше оголошення було зроблено Auchan, який об’єднав зусилля з казино та німецьким метро з трьома завданнями: вести міжнародні переговори з транснаціональними корпораціями в секторі FMCG (споживчі товари), розробляти власні бренди, купувати споживчі товари та, можливо, обладнання для магазинів ( меблі, каси, комп’ютери тощо).
Кілька тижнів потому Carrefour оголосив про угоду зі своїм великим британським конкурентом Tesco, хоча ми ще не знаємо всіх деталей. Вони повинні бути визначені двома компаніями до початку переговорів з постачальниками, запланованих на наступний рік.
Повітря дежавю
Стратегія альянсів, національних та міжнародних, далеко не є новинкою у масовому розподілі їжі. Останні оголошення пропонують оборонну стратегію, яка мала б смак дежавю, далеко від нововведень, важливих для будь-якого дистриб’ютора в умовах зростання обсягу продажів в Інтернеті та змін у поведінці споживачів.
Є принаймні три причини цих негативних вражень:
Перший - це цінова війна, що вирує у Франції, Великобританії, Німеччині та ряді інших країн. Ця війна, очевидно, передбачає зменшення великих торгових марок, що передбачає зниження націнки для всіх дистриб'юторів. Нові союзи можуть призвести до ще нижчих закупівельних цін. Тому вони, ймовірно, не будуть використовуватися для покращення націнки компаній, але посилена переговорна сила буде передана споживачам за цінами, щоб отримати кілька десяткових знаків у частці ринку. Не кажучи вже про те, що якщо ці союзи приведуть до реальних вигод, інші дистриб'ютори створять нові електростанції для повернення до рівності.
Друга причина полягає в тому, що ці можливі вигоди можуть маскувати справжні проблеми деяких компаній. В результаті надзвичайно важливі стратегічні рішення можуть бути відкладені. Наприклад, у справах Auchan та Carrefour криза їх флагманського формату, гіпермаркету, вже не викликає сумнівів. Іноді будуть необхідні хворобливі рішення, але компанії, здається, не усвідомлюють цього. Якщо вони не зволікають, щоб не налякати ринок (у випадку Carrefour) та соціальних партнерів. Здається, Carrefour серйозно відстає з точки зору логістичних структур, які все ще занадто розпорошені, сегментовані за каналами (гіпермаркети, супермаркети, близькість) і недостатньо автоматизовані. Те саме стосується електронної комерції, що, мабуть, дивно, оскільки Auchan випустив першу модель приводу в ... 2000 році! У найближчі роки, отже, будуть необхідні дуже значні інвестиції, і закупівельні альянси - це лише крапля у відрі важливих стратегічних рішень.
У більш загальному плані ці альянси виглядають як спроба продовжити бізнес-модель, засновану на економії від масштабу: дистриб'ютори забезпечують високі обсяги продажів завдяки низьким цінам та збільшенню переговорної сили з постачальниками. Однак ця домінуюча модель розподілу продуктів харчування протягом десятиліть зараз здається в основному застарілою.
Іншим фундаментальним компонентом моделі є стандартизація асортиментів, необхідних для отримання постійно зростаючих обсягів продажів. Нарешті, відома концепція, проілюстрована Бернардом Трухільо: «острів втрат в океані прибутку», є заключним компонентом. Іншими словами, можливість для супермаркетів продати частину асортименту з дуже низькою націнкою або навіть із збитком, одночасно досягаючи суттєвої націнки на інші менш чутливі для споживачів товари, такі як марки дистрибуторів, відомі приватні марки.
Стратегія економії від масштабу підірвана
Майже всі ці основи були поставлені під сумнів в останні роки. Почнемо з останнього: розподільчі компанії сьогодні стикаються з конкурентами, такими як Amazon, Alibaba та JD.com, які отримують значну частину свого прибутку поза розподілом. Тому ці гравці можуть встановлювати ціни та рівень обслуговування у своїй роздрібній діяльності, якого традиційні дистриб'ютори не можуть досягти. Вам просто потрібно поглянути на останні дані, опубліковані Amazon, щоб отримати прибуток від підрозділу "послуг" (Cloud, CRM, інші бізнес-послуги тощо). Це справжній ключовий камінь прибутковості гіганта Сіетла, навіть якщо переважна більшість обороту припадає на дистрибуцію та на ринок.
Друга важлива зміна: пошук персоналізації з боку споживача, що є повною протилежністю масовізації, до якої прагнули впродовж кількох десятиліть. Нарешті, ми можемо додати, що розвиток широкомасштабного розповсюдження включає формати малого розміру, відповідно з обмеженим асортиментом та високо персоналізовані відповідно до місцезнаходження клієнтів. Знову ж таки, стратегія економії від масштабу виявляється підірваною.
З усіх цих причин нам слід очікувати набагато більш агресивної та інноваційної стратегії від таких лідерів, як Ашан, Теско та Карфур. Особливо, якщо ці компанії прагнуть закріпити свої позиції на французькому ринку та інших передових країнах.
Даніеле Педерцолі
Даніеле Педерцолі не працює, не консультує, не володіє акціями, не отримує коштів від жодної організації, яка може скористатися цією статтею, і не заявив про свою приналежність крім своєї дослідницької організації.
Бізнес-школа Neoma забезпечує фінансування як член La Conversation FR.