Вплив r; мун; змінний раціон залучення працівників; s

Утримання працівників стало ключовим питанням для багатьох компаній у Квебеку. Розвиток високого рівня організаційної прихильності серед співробітників є виграшною стратегією в цьому плані.

Справді, література чітко показує, що працівники, які демонструють високий рівень відданості своїй організації, мають меншу схильність покидати роботодавця. Тому компанії мають усі зацікавленості у вихованні цього почуття серед своїх працівників, щоб зміцнити їхню лояльність.

Крім того, кілька наукових досліджень виявляють, що особи, які мають загальне задоволення своєю роботою, є тими, хто демонструє найвищий рівень організаційної прихильності, і це задоволення базується на кількох аспектах, включаючи компенсацію.

Перш за все емоційне зобов'язання ...
Для дослідників Портера, Стірса, Моудей та Буліана (1974) організаційна прихильність відповідає "відносній силі ідентифікації та участі людини в певній організації". У цьому визначенні з організаційною прихильністю пов’язані три аспекти: міцна віра в цілі та цінності компанії, готовність працівника докласти додаткових зусиль для своєї організації та, нарешті, його сильне бажання зберегти її організаційну громадянську позицію. Таким чином, людина не тільки ототожнює себе з організацією, але й ділиться її цінностями та цілями, а підтримка організаційної громадянськості визначається самостійно. Це, по суті, одновимірне визначення, оскільки воно не враховує аспекти, що лежать в основі організаційних зобов'язань.

Зі свого боку, Аллен і Мейер (1990) також вважають, що організаційне зобов'язання - це прожитий психологічний стан, що пов'язує людину з організацією. Однак вони розглядають це як багатовимірну концепцію. Вони зазначають, що людина може відчувати три види прихильності до роботодавця: емоційну, безперервну та нормативну. Ці три почуття не обов’язково переживаються одночасно працівником або однаково кожною особою.

Емоційна прихильність означає емоційну прихильність до організації. Особа, яка демонструє такий тип зобов’язань, відчуває приналежність та ототожнення з компанією, а також високий ступінь участі в організації. Він хоче залишитися в компанії.

З іншого боку, прихильність до безперервності - це розрахована прихильність. Фізична особа залишається в компанії, щоб уникнути штрафу за витрати, пов'язані з її від'їздом, або якщо він не сприймає інших рішень.

Нарешті, особа, яка виявляє нормативне зобов'язання, відчуває прихильність лояльності, тобто, вона залишається зі своїм роботодавцем, оскільки відчуває зобов'язання, обов'язок залишатися в цій компанії.

Результати численних наукових досліджень вказують на те, що саме емоційне зобов'язання є найбільш важливим щодо збереження. Низька емоційна прихильність особистості матиме набагато більший вплив на її намір залишити свій бізнес, ніж навпаки.

І змінна компенсація?
Як ми знаємо, змінна компенсація відноситься до будь-якої форми компенсації, що надається фізичній особі або групі осіб, крім базової ставки або заробітної плати, при якій виплати коливаються з часом відповідно до певних критеріїв ефективності. Якісних або кількісних, заздалегідь визначених або не, як правило, пов'язані з результатами діяльності окремих людей, груп або компаній (ISQ, 2000).

Змінна компенсація може приймати різні форми. St-Onge і Thériault (2006) пропонують три категорії планів змінної компенсації: план, заснований на індивідуальних результатах (індивідуальна премія, комісія, відшкодування), план, заснований на короткостроковій колективній віддачі (премія працівника). приріст продуктивності, розподіл успіху та розподіл прибутку) і план, заснований на довгостроковій колективній діяльності (план грантів чи закупівель, план опціонів на акції та план часткової власності працівників).

Затверджується, що прийняття компаніями планів змінної компенсації зростає. Раніше зарезервовані для професіоналів та керівників компаній, ці плани все частіше пропонуються всім працівникам. Так, недавнє дослідження, проведене дослідниками Квебеку, показує, що 35,5% канадських компаній заявляють, що пропонують змінний план компенсацій своїм працівникам (Cloutier, Morin and Renaud, 2010).

Нарешті, програми змінної компенсації мають багато переваг для компаній. Дійсно, вони сприяють зменшенню постійних витрат на оплату праці, підвищують ефективність праці співробітників, пов'язуючи частину їх винагороди з їхніми результатами та дають змогу краще винагороджувати певну поведінку, яка очікується від працівників (Cloutier, Morin et al. та Thériault, 2006). Змінна компенсація також загалом покращує ефективність та продуктивність компаній.

Зв'язок між задоволенням змінною компенсацією та організаційною прихильністю
Дослідження було проведено серед нових співробітників, найнятих у період з квітня по вересень 2009 року компанією в секторі нових технологій міжнародного масштабу, розташованою в Монреалі. Результати, наведені в наступних рядках, базуються на відгуках 141 працівника.

Дослідження включало вимірювання задоволеності співробітників трьома програмами компенсацій, запропонованими компанією: планами преміювання, планами розподілу прибутку та планами володіння акціями.

У цьому дослідженні вимірювали лише афективний вимір зобов'язань. Працівників попросили прокоментувати наступні шість тверджень:

Я справді маю почуття приналежності до ABC.
ABC для мене дуже багато значить.
Я пишаюся тим, що належу до ABC.
Я не відчуваю емоційних прив’язок до ABC.
Я насправді не відчуваю себе "частиною сім'ї" в компанії.
Я справді відчуваю проблеми ABC, як мої.

Співробітникам було запропоновано відповісти за шкалою від 1 (категорично не згоден) до 7 (повністю згідний). Задоволення та афективне зобов'язання вимірювали три рази: час 1 (181 респондент, тобто рівень відповіді 72%), час 2 (145 попередніх респондентів, тобто рівень відповіді 80%) та час 3 (141 респондент за коефіцієнт відповіді 97%). Деякі інші фактори, які можуть вплинути на організаційне залучення працівників, також вимірювались для того, щоб відокремити ефект задоволення від залучення.

Виявлення результатів
Використання даних, зібраних у три етапи, забезпечило причинно-наслідковий зв’язок між задоволенням трьома планами змінної компенсації та емоційною відданістю працівників. Результати показують, що задоволеність планами преміювання найбільше підвищує емоційне залучення працівників. Задоволеність планами володіння акціями також позитивно впливає на рівень організаційної прихильності працівників, але в меншій мірі, ніж задоволення планами преміювання. Нарешті, як не дивно, результати не свідчать про суттєвий зв'язок між задоволенням схемами розподілу вигод та афективною організаційною відданістю. Тому задоволення планами розподілу виплат для цього роботодавця не збільшило емоційну організаційну прихильність нових працівників протягом перших вісімнадцяти місяців їх роботи.

Трек удосконалень
Для того, щоб сприяти розвитку організаційних зобов'язань, менеджери з персоналу повинні приділяти пильну увагу тому, як розробляється план змінної компенсації в їхній компанії. Результати свідчать про те, що зв’язок між зусиллями працівника, результатами, яких він досягає в контексті своєї роботи, та отриманою винагородою повинен бути чітким та чітким в очах працівників, якщо ми хочемо сприяти розвитку організаційної прихильності.

У контексті бонусних планів ці посилання, як правило, прямі для працівників, досягаючи і перевищуючи цілі роботи залежно від них самих (Cloutier, Morin and Renaud, 2010). Ці плани дозволяють працівникам покращити свою компенсацію в обмін на очікувані результати, на які вони впливають безпосередньо, що робить трудовий договір більш оптимальним в їх очах. Тоді вони більше мотивовані брати участь.

Крім того, для досягнення цілі розвитку організаційних зобов'язань план змінної компенсації компанії повинен пропонувати суми, достатньо значні, щоб спонукати людей до додаткових зусиль у своїй роботі, що точно відповідає частині визначення організаційного зобов'язання.

Крім того, дуже важливо, щоб компанія надавала працівникам інструменти та підтримку, необхідні, щоб допомогти працівникам досягти своїх робочих цілей. Організаційна підтримка, яку сприймають працівники, є головним фактором розвитку взаємодії. Нарешті, варіанти планів компенсації також можуть бути використані разом із іншими практиками управління людськими ресурсами, такими як навчання та розвиток, як важеля організаційних зобов'язань.

Висновок
Це дослідження показує, що задоволення планами преміювання найбільше позитивно впливає на емоційне залучення працівника, за яким слідує задоволення планами акцій. Ці результати дозволяють припустити, що різні плани змінної компенсації не всі однакові з точки зору залучення або, іншими словами, що вони не всі мають однаковий вплив на залучення організації. Здається, що деякі плани є більш ефективними, ніж інші, для компаній, які хочуть розвинути таке ставлення у своїх співробітників. Ці висновки є важливими та корисними для менеджерів з управління персоналом. Дійсно, ці результати можуть допомогти їм приймати більш обґрунтовані рішення з точки зору управління людськими ресурсами та практики компенсацій.

Емілі Лавуа, компенсаційний аналітик, Монреальський університет, Стефан Рено, професор, Школа виробничих відносин, Монреальський університет, і Люсі Морін, Професор, Школа управлінських наук, Університет Квебеку в Монреалі

Джерело: Персонал, том 15, номер 1, січень/лютий/березень 2012 року.