Цифрова трансформація Хто боїться чорного лебедя досвіду клієнтів - порада,
Звичайно, перевагу надають прості відповіді.
У кількох статтях Свен Кербер пояснив, чому в складному світі необхідні нові варіанти навігації. Андреас Клюг (ITyX) рекомендує постачальникам послуг для обслуговування споживачів у своєму новому документі "Успішні в цифрових змінах", щоб поставити під сумнів їхню точку зору.
Перший крок: прийняти існування чорних лебедів.
Я підтверджую оцінку Андреаса Клюга, що ознаки фундаментальних змін в досвіді споживачів вже давно є.
в Управління контрактами є такі постачальники, як Aboalarm, які допомагають споживачам скасувати підписку та контракти - без необхідності мати прямі стосунки з відповідними компаніями. Нові провайдери вже давно робили це простіше Фінансове планування та адміністрування. Це зменшує залежність від послуг самих банків (приклад: додаток E-POST Kontopilot). Fileee приносить оцифрування і автоматичне оцінювання документів прямо в кишеню споживача.
Клюг справедливо розглядає мобільні пристрої, штучний інтелект, Інтернет речей та хмару головними рушіями цієї тенденції, що робить класичні колл-центри та BPO досить старими.
Переосмислити ціннісну пропозицію для споживача
Його рекомендації дешеві, але нетривіальні для реалізації:
- Проаналізуйте свою бізнес-модель
- Встановіть курс на майбутню інфраструктуру
- Створіть простір, щоб змінити свою перспективу
Для мене інфраструктура знаходиться лише в кінці процесу змін. Якщо це вважається наріжним каменем занадто рано, це може швидко заблокувати вигляд.
Оскільки аналіз може проводитись з неправильними аспектами, якщо попередньо погляд не був розширений і нові перспективи не дозволені.
Межі аналізу
Люди будують можливе майбутнє на основі минулого досвіду. Автор Нассім Ніколас Талеб у своїй книзі «Чорний лебідь: сила надзвичайно малоймовірних подій» говорить про трійцю нерозуміння історії та її вплив на сучасність:
1. Ілюзія розуміння поточних подій
"Так, це все", і чим більше людей дотримуються тієї самої думки, тим більше це підкріплює. Прикладом цього для мене є постулат про те, що класичне обслуговування клієнтів мертве із соціальними мережами, тобто ніхто більше не хоче телефонувати.
2. Ретроспективне спотворення історичних подій
Фактичних звітів немає, це все лише історії:
"Людина пережила досвід, тепер він шукає історію" (Макс Фріш у "Mein Name sei Gantenbein")
У згаданій дискусії на CCW 2015 Гаррі Вассерман сказав: «У нас проблема, здавалося б, нескінченна, і обсяг дзвінків», і його клієнти питають його лише про традиційні канали. Важливість, яку він надає цьому досвіду, а саме те, що він оголошує соціальний CRM незначним ажіотажем, - це його історія. Це взагалі не може бути об’єктивною істиною.
3. Завищення фактичної інформації в поєднанні з завищенням інтелектуальної еліти.
Тут я бачу статистику та їх інтерпретацію як типове джерело інформації. Вони часто використовуються для оцінки поточної ситуації та прогнозування майбутнього розвитку подій:
«Моя класична метафора: Туреччину годують протягом 1000 днів - кожен день підтверджує своєму статистичному відділу, що людська раса дбає про свій добробут« із підвищеною статистичною значимістю ». На 1001-й день у індички є сюрприз ". (Талеб, у "Четвертому квадранті: Карта меж статистики", 2008)
У своїх чотирьох квадрантах Taleb порівнює якість статистичного розподілу подій (норма/потужність) з якістю результатів, досягнутих завдяки їм:
розподіл означає статистичний розподіл і наскільки особливі «відхилення» роблять статистично значущу різницю («потужність») чи ні («нормально»). Звичайне позначає "Медіокристан" у Талеб, потужність - "Екстремістан":
"В Медіокристан, Винятки трапляються, але не несуть великих наслідків. Додайте найважчу людину на планеті до вибірки 1000. Загальна вага майже не зміниться. В Екстремістан, винятками можуть бути все (вони врешті-решт, з часом, будуть представляти все). Додайте Білла Гейтса до своєї вибірки: багатство зросте в рази> 100 000. Отже, у Медіокристані трапляються великі відхилення, але вони не є наслідком - на відміну від Екстремістану ".
Результати бувають простими (індичка: мертвий/живий) або складними. Розвиток ринку є типовим прикладом складних результатів - напр. B. які товари чи послуги переважатимуть.
Починається полювання на чорного лебедя ...
Концепцію чорного лебедя також сприймає Дейв Сноуден з Когнітивного краю. У цьому дуже щільному поданні з цього дуже цікавого відео великі кола внизу праворуч представляють чорних лебедів: не дуже часто, але з сильним ударом.
Події з більшою частотою і, отже, меншим впливом відображаються у верхньому лівому куті. За словами Сноудена, їх можна добре передбачити за допомогою статистичних методів - вони "ймовірні". Можливі або ймовірні події неможливо розглянути статистичними методами.
Там, де Талеб показує лише проблемну область (четвертий квадрант), Сноуден пропонує рішення. Він надає інструменти для полювання на чорних лебедів або для захисту від них - залежно від вашої точки зору.
Досягти стратегічної спритності
Якщо компанії визнають, що невдачі неминучі, їм цілком логічно замінити систему стійкості на систему стійкості. “Надійні” організації створені для підвищення ефективності, за яку вони платять з мінімізованою гнучкістю. БПО є яскравим прикладом цього. Навпаки, стійкість робить вас гнучкими, але за це платять з меншою ефективністю.
Андреас Клуг рекомендує неможливе для БПО: продовжуйте зосереджуватись на підвищенні ефективності та водночас ставати “динамічно стійким”. Як компанія може інвестувати в надійну інфраструктуру (імовірно для оцифровки та автоматизації, тобто підвищення ефективності), не втрачаючи гнучкості?
Як компанії стають більш стійкими?
Досліджуючи невідому територію за допомогою кількох, менших втручань, не провокуючи серйозного колапсу ("втручання, яке не дає змоги"). Ці "випробувальні аеростати" повинні бути змушені літати в окремій частині організації, з цілями, відмінними від основного бізнесу.
Ще один шанс, що Стійкість до збільшення полягає у встановленні соціальних зв’язків в організації, які у виняткових випадках можуть активуватися в непередбачених цілях. У значенні сил швидкого реагування з готовими командними ролями та чітким ланцюгом командування у надзвичайних ситуаціях. У надзвичайних ситуаціях його слід активувати незалежно від людини.
На відміну від цього, стояти на принципі міцність Створені стратегії, які, здавалося б, надійні та добре сплановані, на досить хитких ногах і можуть провалитися колосально - якщо з’явиться чорний лебідь.
Стратегічна спритність За словами Сноудена, для компаній важливо вижити в складному світі. Мій колега Свен Кербер представив відповідні рамки Cynefin у власній серії статей.
Статистика використання каналів зв'язку оманлива
Статистика із задоволенням береться для підтвердження власної історії реальності спілкування з клієнтами. Для одних кількість використання соціальних медіа в обслуговуванні клієнтів і, отже, їх актуальність зростає, тоді як інші стверджують те саме щодо обсягу дзвінків. Наслідки мережевої економіки набагато складніші.
Андреас Клуг, наприклад, бачить ренесанс у письмовій формі у спілкуванні з клієнтами у своєму доповіді, базуючись на такій статистиці.
Країна потребує нових бізнес-моделей
У своїй довідці Клуг показує, що постачальники послуг з обслуговування клієнтів повинні створювати нові бізнес-моделі в часи цифрової трансформації - щоб вижити. Він вважає за необхідне встановити це у формі внутрішніх стартапів та відірваних від попереднього бізнесу.
Якими є ці нові бізнес-моделі?
За словами Клейтона Крістенсена, руйнівне нововведення дає новому, нижчому сегменту споживачів доступ до продуктів та послуг, які раніше були доступні лише для споживачів, що мають багато грошей або спеціальні знання.
A руйнівна бізнес-модель За словами Крістенсена, принаймні на ранніх стадіях, будуть включатися менші суми покриття, менші сегменти ринку або простіші продукти та послуги. Перш за все, це виглядає менш вигідно, ніж існуючі бізнес-моделі.
Якщо усталені учасники ринку не хочуть «нахилятися», тоді нових клієнтів підберуть інші.
Це бізнес-модель, яка не є привабливою для компаній з точки зору існуючих клієнтів. Їм, як правило, пропонуються більш складні та дорогі інновації, щоб, наприклад, B. підтримувати високий рівень внеску. Крістенсен називає цю неможливість обслуговування існуючих клієнтів руйнівними інноваціями, що "Дилема новатора".
Можливо, це пояснює тенденцію до послуг, які наближаються до споживача. Вони пропонують послуги для кінцевих споживачів, які виходять за рамки послуг існуючих окремих компаній і не є комерційно цікавими для них.
Це можливість для професіоналів сфери послуг!
Якщо BPO покладаються на той факт, що (великі) компанії продовжують залишатися їхніми клієнтами, вони ризикують. "Нахилитися" може бути вартим вартості.
Файл є прикладом руйнівного нововведення:
«Fileee - це розумний персональний помічник для автоматичного управління всіма паперовими та цифровими документами в одній системі. Іншими словами, повний і повністю цифровий кабінет майбутнього, включаючи особисту допомогу, яка розпізнає самі структури та інформацію ".
Дотепер такі постачальники рішень, як ITyX, допомагали компаніям класифікувати документи та отримувати дані. Файлоодержувач звертається до нового сегменту клієнтів: кінцевих клієнтів. Навіть якщо справжня магія трапляється лише тоді, коли до Fileee підскакує більше компаній, це руйнівний крок (до якого я бажаю гарного успіху!). Це дуже добре поєднується з рекомендацією Клуга в його доповіді:
"У майбутньому бізнес-моделі повинні бути чітко продуманими та розробленими з точки зору замовника".
Самі товари чи послуги не представляють чорних лебедів. Тільки тоді, коли весь ринок кардинально зміниться через нові сегменти ринку, якими нехтують усталені гравці, а існуючі бізнес-моделі починають хитатися, чорний лебідь, якого ніхто не очікував.
"Нічого хорошого немає, якщо ти цього не зробиш"
Новий досвід клієнтів можна планувати лише обмежено; його слід продумати, випробувати, а потім відкинути або розширити. Для цього ми у brightONE підготували кейс із методами. Існує технічна довідка про тло та можливі рішення, які я представив у цій статті.
Питання: У вас немає кришталевої кулі більше, ніж у мене, але який ваш погляд на нову, розумну економіку послуг?