Делегація організації пірамід в основі моделі - Питання управління - Le blog d;

У попередньому дописі я запропонував виділити п’ять основних типів різних організацій залежно від способу розподілу влади: персоналізована, бюрократична, пірамідальна, дуальна та стільникова.

Перший пост був присвячений персоналізованій організації, другий - бюрократичній організації, третій - подвійній організації і четвертий - стільниковій організації. Це присвячено організації пірамід.

Хребет операційної діяльності великих компаній

Коли ви думаєте про організацію, модель піраміди спонтанно спадає на думку. Піраміда, безсумнівно, є найпоширенішим представництвом організацій, принаймні з організацій 20 століття. Часто методи та засоби, представлені в посібниках з організації та управління, походять від моделі піраміди, без останньої чітко названої; ніби це було очевидно і ніби існувала лише одна організаційна модель.

У "реальному житті", яке може суттєво відрізнятися від змісту творів, організація піраміди часто зустрічається на проміжних рівнях операційної діяльності великих компаній. Їх часто називають "лінією", на відміну від допоміжних функцій, які кваліфікуються як "персонал". Організація "Бізнес-групи", "Бізнес-підрозділу", "Бізнес-лінії" ... часто є моделлю піраміди.

"Лінія" приймає форму каскаду ієрархічних пірамід, на кожному рівні якого знаходиться менеджер, відповідальний за координацію між пірамідою вищого рангу, до якої він належить як керівник, і пірамідою нижчого рангу. його ієрархічний авторитет.

Делегований розподіл повноважень

У пірамідній моделі менеджер отримує делеговані повноваження від власного менеджера, його N + 1, як ми зазвичай говоримо. У свою чергу, він делегує частину своїх повноважень своїм співробітникам, своєму N-1. Коли вони потрапляють у ситуацію управління, вони роблять те саме зі своїми власними працівниками тощо. Саме в цьому сенсі Генрі Мінцберг кваліфікує такий тип розподілу повноважень вертикальної децентралізації влади, що приймає рішення.

Для повного розуміння цього механізму корисно мати на увазі, що відрізняє три основні типи статутних повноважень:

ієрархічна влада - це делегована влада над людьми. Подібно до виконавчої влади, вона здійснюється у сфері оперативних дій (виконання роботи, отримання результатів відповідно до наперед визначених цілей тощо). Зазвичай це перетворюється на силу винагороди (преміювання, підвищення зарплати, підвищення тощо) та санкції (попередження, звільнення, звільнення тощо). Те, що зазвичай називають "морква і паличка".
функціональним повноваженням делегується повноваження над діяльністю. Подібно до законодавчої влади, вона здійснюється у сфері модальностей дій, тобто у способі здійснення речей та використання ресурсів (людських, фінансових, технологічних тощо). Це означає можливість видавати правила та можливість контролювати їх правильне застосування.
Нарешті, компетентний орган делегується на основі знань та навичок. Це дозволяє проконсультуватися перед процесом прийняття рішень, що входить до сфери його знань.

Що принципово відрізняє пірамідну модель від подвійної, так це те, що, по-перше, ієрархічні та функціональні повноваження знаходяться в руках "лінії", а в другій - між "лінією". "І" співробітниками ". У пірамідній моделі допоміжні функції (фінанси, людські ресурси, якість тощо) мають лише один компетентний орган. Вони дають висновок до прийняття рішення, але не приймають рішення. Менеджери "лінії" - єдині "майстри на борту".

Отже, вертикальна децентралізація повноважень щодо прийняття рішень відбувається навколо ієрархічної влади (кожен менеджер на рівні N має ієрархічну владу над своїми співробітниками на рівні N-1) та функціональної влади (кожен менеджер має повноваження організовувати та координувати роботу в межах своєї сфера відповідальності).

На останньому рівні варіацій піраміди співробітники менеджера є «виконавцями», а не менеджерами. Тому вони не мають ієрархічних повноважень. З іншого боку, вони отримують від свого керівника делегування частини його функціональних повноважень, що надає їм певну автономію в тому, як вони виконують свою роботу. Це поміщає їх у логіку результатів, а не лише засобів, як в персоналізованій моделі.

Конструкція граблів

Структура організації піраміди набуває форми граблів. Щоб виміряти його "діапазон контролю", тобто кількість працівників, які звітують перед ним ієрархічно (у його "прямих звітах" говорять англосакси), ми запитуємо менеджера, скільки зубів має його ієрархічні граблі.

Керівник персоналізованої організації знаходиться в центрі його команди. Менеджер пірамідної організації знаходиться над нею. Таким чином, вираз "мій N-1", якщо говорити про його співробітників, набуває всього свого значення.

Диригентська метафора застосовується тут до менеджера набагато доречніше, ніж до персоналізованої організації, де, як ми бачили в попередньому розділі, він більше схожий на людину-оркестр. Керівник організації піраміди здійснює, в першу чергу, управління. Він робить більше, ніж робить сам. Якщо він випадково безпосередньо керує низкою справ, це підпадає під режим виключення. Навчальний менеджмент, який він отримує, зосереджений на методах постановки цілей та делегування.

Через своє позиціонування «зверху» менеджер ризикує сприймати його співробітників як відносно віддаленого. Вони чекають, коли він зійде зі своєї "вежі зі слонової кістки". Ми часто говоримо про ієрархічну дистанцію. Якщо керівник персоніфікованої організації досить "занадто близький" до своїх співробітників, менеджер пірамідної організації досить "занадто віддалений".

Його працівники очікують, що його визнають, але перш за все захищатимуть їхні інтереси в компанії. Менеджер виступає від їх імені. Він їх представляє. Саме він буде узгоджувати бюджети, конверти для індивідуальних збільшення. Чи будеш ти "виходити за інших і бути найкращим" або, навпаки, "поводитися з тобою як з останнім колесом тренера", залежить від його впливу в компанії.

Те, як сприймають менеджера працівники, має значення до тих пір, поки повноваження, якими він користується, делеговані йому. Він його не виграв, це було призначено йому. Щоб бути ефективним, він повинен бути законним, навіть як мінімум. Він не повинен стати справжнім лідером, наділеним сильним особистим авторитетом, як в персоналізованій організації, а розвинути мінімум свого керівництва, щоб встановити свою легітимність в очах своїх співробітників і зробити здійснення його соціально прийнятним авторитет.

Потреба в організації, яка все ще не дуже складна

Організація пірамід дає змогу задовольнити порівняно не складні організаційні потреби. Ця модель підходить для організацій, де кількість і різноманітність партій невелика ("діапазон контролю" менеджерів не можна безкінечно розширювати). З іншого боку, їх взаємодія може бути набагато частішою та набагато менш передбачуваною, ніж у випадку митних організацій.

Члени пірамідної організації належать до одного процесу і працюють разом, щоб отримати однакові результати. Між ними може існувати взаємозалежність ресурсів, але також обов’язково існує взаємозалежність діяльності. Останнє буває послідовним, але найчастіше взаємним: діяльність одного залежить від діяльності іншого, і навпаки.

Крім того, як ми вже бачили в параграфі вище, пірамідальна організація краще підготовлена, ніж персоналізована організація, для адаптації до змін.

З усіх цих причин пірамідна модель дозволяє задовольнити більш складні організаційні потреби, ніж ті, що допускаються персоналізованою моделлю. Таким чином, якщо невелика компанія хоче стати великою, вона повинна в той чи інший момент свого розвитку залишити свою первісну персоніфіковану організацію, щоб структурувати свою операційну лінію на основі моделі піраміди.

Культура лояльності

Для належного функціонування організації, що виходять із моделі піраміди, потребують культури лояльності. Делегується повноваження, а не обов'язки. Керівник пірамідної організації залишається "відповідальним" за результати діяльності. Це делегування вимагає, щоб делегатор (менеджер) мав довіру до делегатів (його співробітників) і що, в той же час, останні підпорядковуються першому, приймаючи його вимоги щодо “звітності”.

Як пояснювалось у першому розділі, вираз "довіра не виключає контролю" є одним із кращих вірувань культур, сприятливих для моделі піраміди. Довіру не можна визначити, вона будується. З іншого боку, контроль породжує апріорі, а не довіру. Дійсно, коли менеджер контролює роботу своїх співробітників, у них цілком природно виникає відчуття, що він їм не довіряє.

Довіра та контроль є антагоністичними у світогляді, який сповідує, що "коли кота немає, миші танцюють". В іншому світогляді, заснованому на переконаннях на кшталт "робити помилки - це по-людськи" і "вчитися на помилках", контроль і впевненість вже не протиставляються, а доповнюють одне одного. Потім менеджер може використовувати регулярні зустрічі зі своїми співробітниками, щоб підвищити їх автономність шляхом розвитку їхніх навичок, і скористатися можливістю, щоб надіслати їм знаки впевненості, контролюючи їх роботу. Ця зміна довідкової системи часто лежить в основі проблем менеджера пірамідної організації.

Ця стаття є уривком з моєї книги «Організація в русі. Прийняти постійну зміну ”, доступну натиснувши тут.