Ефективність у державному секторі
Автор: CAPITAL/Дата публікації: 31-01-2012 21:01
Економічна криза призвела до зниження прибутковості румунських компаній. Враховуючи зменшення доходів, єдиним способом утримати рівень чистого прибутку в допустимих для акціонерів межах було пристосувати витрати до обсягу діяльності. Ті, хто зумів виявити нові сегменти бізнесу або зумів переорієнтуватись на інші ринки/послуги/продукти, паралельно з внутрішнім процесом реструктуризації, успішно пройшли кризу.
Чи існують відмінності між приватним та державним секторами? Зазвичай цього не повинно бути, бо логіка "бізнесу" однакова. Різниця може полягати в різній швидкості реакції акціонерів. Приватні компанії у всьому світі, не тільки в Румунії, відреагували відразу після перших ознак кризи. І реакція була ланцюговою. Банківська фінансова система зменшила вплив деяких секторів, які вважаються ризиком, зменшення кредитування призвело до збільшення частки внутрішнього фінансування (оборотних коштів), потреба в оборотних коштах призвела до зменшення витрат та інвестицій, чистого прибутку компаній для погашення позик зменшився, що змусило фінансові установи аналізувати внутрішню ефективність своєї діяльності тощо.
Все це призвело до зменшення надходжень до державного бюджету. Уряди всіх країн світу оголосили про жорсткі заходи, основною метою яких є мінімізація витрат (скорочення персоналу, послідовне скорочення бюджету, скорочення інвестицій в інфраструктуру тощо).
Період стійкого економічного зростання до настання економічної кризи в Румунії дозволив компаніям певно послабити витрати. Товарообіг був достатньо великим, щоб забезпечити більш ніж пристойні показники прибутковості. Тому перший крок у зменшенні витрат можна було зробити, не впливаючи на бізнес-процеси.
Однак поглиблення економічної кризи вимагало ще більш ретельного аналізу витрат. З’явилися нові програми реструктуризації працівників, помірне збільшення заробітної плати порівняно з попередніми періодами, навіть зменшення заробітної плати, переукладання договорів про закупівлю, усунення дискреційних витрат, рішення про передачу діяльності на іншу сторону чи інтерналізацію тощо. Це час, коли з’явилася диференціація між компаніями. Зменшення витрат без підвищення ефективності внутрішніх процесів - це не що інше, як косметичний засіб без вирішення структурних проблем.
На закінчення, що відрізняє справжніх переможців - це гнучкість та спритність організації у важкі часи. Аналіз ефективності бізнес-процесів, але особливо реалізація необхідних заходів, призводять до правильного вимірювання внутрішніх процесів і неявно робочої сили.
Всі ці заходи також можуть застосовуватися у державному секторі. Негайний прибуток можна отримати шляхом впровадження процесів та/або систем, що дозволяють ефективно вести бізнес. Існує незліченна кількість прикладів, впроваджених в інших країнах як у приватному, так і в державному секторах.
Централізація процесу закупівель
У квітні 2011 року Deutsche Telekom та France Telecom оголосили про створення спільного підприємства для придбання телекомунікаційного обладнання, оцінюючи щорічну економію в 1,3 мільярда євро. Організація почала функціонувати в жовтні 2011 року. Ця співпраця між двома світовими гравцями, які конкурують у ряді європейських країн, відбулася після того, як T-Mobile UK та Orange UK об'єднали свої мобільні мережі у Великобританії у спільному підприємстві Скрізь.
У червні 2011 р. Уряд Великобританії оголосив про створення централізованої загальнодержавної групи з закупівель товарів і послуг. Метою цієї команди є узгодження контрактів на єдину ціну, усуваючи тим самим різницю в цінах між закупівлями різних відділів. Оголошені заощадження становлять 3 млрд. Фунтів стерлінгів на рік, що становить 25% поточних витрат на придбання цих товарів.
І останнє, але не менш важливе, є багато прикладів централізованих закупівель для лікарень у всьому світі.
Загальні сервісні центри
У серпні 2011 року уряд Канади оголосив про створення загальнодержавного ІТ-центру обслуговування. До цього оголошення уряд використовував понад 100 систем електронної пошти, понад 300 центрів обробки даних та понад 3000 мережевих служб у федеральному державному секторі. Намір полягає в переході до єдиної системи електронної пошти, зменшенні кількості центрів обробки даних до 20 та оптимізації електронних мереж у різних державних відомствах та між ними.
У вересні 2011 року прем'єр-міністр Великобританії видав певні рекомендації щодо зменшення витрат шляхом створення спільних центрів обслуговування. У звіті "Загальні послуги: стратегічне бачення" закликано стандартизувати процеси та функції бек-офісу з метою щорічної економії у відділах людських ресурсів, фінансів та закупівель у розмірі 2,5 млрд. Фунтів стерлінгів.
Спільним знаменником усього вищезазначеного є ефективність. Однак залишається з’ясувати, наскільки румунський державний сектор готовий діяти на таких засадах, а також будь-які законодавчі зміни, які дозволять запровадити такі механізми.
Діну Бумбеча є дорадчим партнером KPMG