Як правильно діяти після реструктуризації -
Будь то економічна криза чи реорганізація всієї організації: реструктуризація є частиною повсякденного життя багатьох компаній. Але, незважаючи на всю звичку, катаклізм кружляє багато - і викликає хвилювання у робочій силі.
Запитання до HR-семінару: "У нас за спиною були масштабні заходи з реструктуризації: як нам заспокоїтись у команді після таких змін?"
Він відповідає: Юрген Ліске, радник з питань справедливої культури розлуки.
Відповідь на запитання залежить від того, як досі йшла реструктуризація: Ви розійшлися з довгостроковими працівниками чи менеджерами? Якщо так, то як це вдалося - більш дружньо чи напружено? Скільки співробітників це постраждало, нехай їм довелося залишити компанію або опинитися на зв'язку без статусу керівника? Як ви надавали інформацію про масштаби та тип реконструкції - потроху чи взагалі? Це керівництво компанії чи радіокерований зв'язок? Чи замовчували інформацію або навіть передавали її неправильно? Ось самооцінка: за шкалою від одного до десяти - де один означає надзвичайно жалюгідний клімат, а десять - найкращу мотивацію з усіх - де ви як менеджер з персоналу в даний час бачите свою компанію? Де ти був до реструктуризації, де ти зараз, куди хочеш піти знову?
Багато доброзичливих проектів змін, які йшли рука об руку з масовою реструктуризацією та скороченням розмірів, почали спотикатися незабаром після першої хвилі скорочення. Потім часто починається низхідна спіраль: якщо не вдається вчасно створити позитивний настрій знову, ті, кого насправді мали намір утримати в якості найкращих виконавців, залишають компанію - з відповідними наслідками для продуктивності, набору та решти робочої сили.
Побачити і оцінити емоційний бік перебудови
У повсякденній роботі та в управлінні, як правило, все відбувається головою та раціонально - коли все йде нормально. Після реструктуризації робоча сила може почути факти, але не сприймати їх належним чином - як це має місце, коли на перший план виходять невизначеність та занепокоєння щодо власного існування та власного особистого майбутнього. Часто можна зустріти явище, для якого термін "хвороба, що пережила" (хвороба, що пережила робоче місце) утвердився: Це означає, що після хвиль звільнень та розлук ті, хто залишається позаду, спочатку дезорієнтовані і, перш за все, займаються реструктуризацією, мати справу з можливими чутками та спекуляціями. Потім регулярний робочий процес застоюється. Характеристиками цього стану є такі почуття, як:
- Провина в поєднанні з полегшенням від того, що ви "врятувались" самі.
- Горе - тому що довірених колег або цінного начальника раптово немає.
- Гнів і недовіра - на рівні керівництва, тому що ці жорсткі скорочення мали бути.
- Невизначеність - що буде далі, коли настане наступна хвиля? Ми також будемо повністю проінформовані?
- Демотивація та пасивність - відмова та обмеження того, що вимагає роботодавець, але також не більше. Збільшується кількість лікарняних.
- Розчарування - як співробітники повинні впоратися з обсягом роботи, коли у відділі менше людських ресурсів?! Успішні вголос думають про припинення.
Той, хто вперше переживає це як менеджер з персоналу, може бути здивований силою емоцій. Подивіться на ситуацію тут так, ніби ви перебуваєте у фазі трауру - навряд чи є відкритими двері для раціональних фактів, постраждалі спочатку повинні емоційно закрити те, що вони пережили, інакше вони не зможуть почати спочатку! Тут сказано: Спілкуйтеся з усіма працівниками, щоб повільно відновити втрачену довіру.
Крок 1: Приведіть керівну команду у відповідність
Організовуйте індивідуальні дискусії та збирайте відгуки менеджерів: Як для вас пройшла реструктуризація? Яке зараз враження від ситуації на підприємстві? Як Ви особисто почувалися з ремонтом та розлуками? Там, де є потреба в діях?
Крок 2: Проведіть семінари з менеджерами та командами
В ідеалі поза компанією, не порушеною "нормальним" повсякденним життям. Дводенні формати виявилися успішними, коли минуле і сьогодення перебувають у кімнаті першого дня, а потім на другий день погляд спрямований вперед.
Часто виникає питання, чи повинні або не можуть брати участь у цих майстер-класах окремі співробітники. Це може бути двосічний меч: з одного боку, участь на початку дозволяє чітке прощання з командою та оцінку спільної роботи. Однак це працює лише в тому випадку, якщо розриви стосунків є дружніми, а розлучені не поширюють поганого настрою. Для останнього доцільно працювати над «чистою ситуацією» та звільнити працівників, яким доведеться піти раніше.
Покажіть решті співробітникам, що ви цінуєте компанію. Працівники повинні бути впевнені у своїй безпеці та майбутньому. Вам також потрібно повідомити їм, чому ви обрали скиди. Важливо: У якийсь момент виникає питання, чи слід очікувати подальшої реструктуризації. Не робіть затьмарення тверджень, яких ви не можете дотримуватися. Також порекомендуйте менеджеру не давати неправдивих обіцянок заради тиші та спокою. Відновлення безпеки та довіри є кінцевою метою!
Крок 3: Надайте відповіді та не відставайте від пульсу робочої сили
Часто виникає запитання, як все має йти далі - це шарнірний момент для переходу від «темного» до «світлого»: Що саме має статися, щоб ми могли продовжувати і повертатись на правильний шлях? Які заходи слід узгодити? Чи потрібні нам нові процеси, чи доводиться перевизначати обов'язки? Які наступні конкретні кроки?
Протягом наступних тижнів не відставайте від пульсу робочої сили - як розвивається настрій, що відбувається, що спостерігають керівники, як ведуться розмови, і, можливо, ті, хто має високу ефективність та ноу-хау, починають залишати?!
Протягом цього часу тримайте керівництво в діалозі з командою - наприклад, на зустрічах команди. Якщо у вас складається враження, що нормальність повільно повертається, нехай реструктуризація та її обробка «виповзають». Однак будьте гнучкими, і у вас буде можливість працювати над проблемами, які виникають знову, якщо це необхідно.
1. Зустріньтесь із усіма працівниками, а не лише з кількома обраними.
2. Не видавайте жодної інформації, в якій ви не впевнені, - або дайте обіцянки, яких не можете виконати. Важливо, щоб ви зберігали свою довіру в цей чутливий час.
3. Залишайтеся доступними та гнучкими: уникайте відсутності протягом тривалого періоду часу і не бути «доступними», і слідуйте своєму інстинкту кишечника.
4. Заохочуйте працівників ділитися своїми почуттями та занепокоєнням. Слухайте і тримайте раціональний молоток у кишені.
5. Не принижуйте тих, хто йде, визнайте їх досягнення.
6. Залучайте працівників до процесу прийняття рішень при структуруванні нових робочих завдань.
7. Не навантажуйте працівників раптово новою роботою. Людям потрібен час, щоб обробити те, що сталося.
8. Уникайте недоречного «гумору» як спроби зняти напругу.
9. Не змінюйте різко свій стиль управління. Працівники мають достатньо змін, щоб впоратися з ними.
10. Бережіть себе. Вам потрібні ваші сили в цей емоційно та фізично складний час. Зверніть увагу на правильне харчування, відпочинок і баланс. На цьому етапі краще відмовитись від додаткових завдань або спробувати відкласти їх.
Лікар. Юрген Ліске - консультант і тренер з питань справедливої культури розлуки в Мюнхені
+++ Подальші випадки технічного обслуговування в нашій HR-майстерні +++
- Ви можете прочитати всі попередні епізоди HR-семінару ›тут.
До речі: якщо у вас є питання, яке слід уточнити у семінарі з персоналу, тоді ›сміливо пишіть нам. Звичайно, це буде розглядатися анонімно.