Коло лідерів, що розкриває коливальні візерунки

Причини структурних конфліктів і вихід із ситуації.

У структурних конфліктах дві конкуруючі цілі створюють дві конкуруючі системи напруги та розчинення. Типовий приклад: Голод (напруга) призводить до прийому їжі (розчинення). Але коли ми відчуваємо зайву вагу, ми створюємо іншу систему напруги та розчинення: ожиріння (напруга) призводить до дієти (розчинення). Проблема в цьому: дієта призводить до голоду, замкнене коло замикається. Якщо у випадку структурних конфліктів одна система напруженості та розчинення рухається до свого розчинення, інша стає домінуючою. Менша напруга в одній системі призводить до більшої напруги в іншій.

Оскільки кожна напруга прагне до розчинення, дві системи конкурують між собою. Домінуючою напругою є голод. Щоб зняти цю напругу, ми їмо.

Їжа зменшує голод, але, на жаль, збільшує вагу. Якщо наша фактична вага відрізняється від бажаної ваги, ця різниця тепер стає особливо вираженою напругою.

Щоб зняти цю напругу, ми можемо менше їсти або пропускати окремі прийоми їжі.

Ми втрачаємо кілька кілограмів і стаємо трохи щасливішими зі своєю вагою. Тіло не вважає все це смішним і реагує на зменшення споживання жирів і білків, подаючи сигнал тривоги та попереджаючи про насувається голод: їжте! В результаті почуття голоду посилюється. І схема коливань готова.

Дуже подібну закономірність можна спостерігати щодня в організаціях, лише тут сказано: Потреба у змінах (напрузі) веде до зусиль до змін (розчинення). Невизначеність, яка неминуче виникає, збільшує потребу в безперервності (напруженості), що призводить до уникнення змін (розчинення), що, в свою чергу, оновлює початкову потребу в змінах.

Ситуація ускладнюється тим, що в реальному житті організації існує не просто один-два структурних конфлікти, а багато конфліктів відбувається одночасно. Якщо ви хочете виявити коливальні закономірності, знайдіть ситуацію, коли "ми зробили це спочатку ... а потім те ... але потім зробили це знову".

Запитання, які можуть виявитися корисними:

Який перший поворот коливальної картини?
Який протилежний поворот, як тільки організація почне рухатися в цьому напрямку?
Про що люди говорили першими? Тоді про що ви говорили трохи пізніше? Яка основна тема розмови щодо організації та чи вона змінилася?

Пам’ятайте: напруженість виникає через невідповідність або різницю між двома елементами - часто між бажаним та поточним станом. Коли ця система напруги рухається до свого розчинення, потрібно звертати увагу на те, як вона збільшує напругу в конкуруючій системі. Це полегшує розуміння поведінки, яку спостерігають.

Як тільки ви зрозумієте структурний конфлікт, який зумовлює коливальний шаблон, ви можете розпочати реальний діалог зі своїми однолітками. Замість того, щоб говорити про симптоми, тепер ви можете говорити про структури. Це полегшує кожному залученому досліджувати ситуацію, а не переходити в оборону або думати, що їм доводиться відстоювати точку зору департаменту.

Ключовий принцип

Ключовим принципом, який дозволяє нам розробити наші організації таким чином, щоб вони були вільні від структурних конфліктів, є: Після визнання структурних конфліктів важливо розташувати їх в ієрархічному порядку, тобто свідомо вирішити, що одна з двох цілей є важливішим та значущим за інший. Управлінська команда повинна упорядковувати значення ієрархічно. То яка головна мета, наприклад у випадку структурного конфлікту між змінами та наступністю? Зміни - це в основному процес, а не реальний результат. Яка мета змін? До якого результату це має призвести? Удосконалювати продукти? Система управління? Відносини з постачальниками? Збільшити частку ринку? Сприяти лояльності клієнтів? І якщо зміни насправді важливіші за безперервність: скільки розриву може і чи витримає організація і як слід керувати цією фазою розриву? Коли ви встановлюєте цю ієрархію значення, ви буквально міняєте крісло-гойдалку на автомобіль. Ви переходите від структурного конфлікту до структурного напруження.

За словами Роберта Фріца, топ-менеджери організацій часто уникають жорстких і чітких рішень, намагаючись "збалансувати" суперечливі фактори, але ці рішення анулюють одне одного. Отже, організація повинна визначити, який із конкуруючих факторів є найважливішим, а потім визначити його пріоритетом над усіма іншими, а також наділити його повноваженнями та підтримувати його через низку вторинних рішень. Організація повинна зайняти чітку позицію та відстоювати обраний напрямок. Інакше члени організації не знатимуть, як підійти до багатьох важливих питань, з якими вони стикаються. Кожна фракція в структурному конфлікті знайде свій підхід правильним, при цьому конфлікт поширюватиметься на всю організацію, і кожна сторона дивуватиметься, чому інша сторона поводиться настільки необгрунтовано та некооперативно.