Лідерство за цілями та після
1D в контексті нестабільності та змін у характері роботи, де стало важко формалізувати очікувані результати, практика управління за цілями ускладнюється, навіть контрпродуктивно. Існують два альтернативні режими: один, завдяки цінностям, дає змогу прописувати стандарти поведінки; інший за допомогою навичок прагне розширити потенціал, яким володіють люди. Але більшість організацій натомість вдаються до коктейлю, в якому інгредієнти змінюються залежно від особливостей ситуації.
2Управління - це перетворення роботи на продуктивність. Якщо ми навряд чи можемо бути ефективними, не працюючи, ми можемо працювати дуже добре, навіть багато, не будучи ефективними. Робота та продуктивність не є синонімами. Не існує механічного зв'язку між обсягом виробленої роботи та отриманими показниками. Найбільш успішні відділи - це не обов’язково ті, де ви працюєте найбільше. Деякі люди наполегливо працюють задля поганих результатів, оскільки отримана робота мало користі порівняно з витраченою енергією. Наприклад, звіти всіх видів, які одержувачі не читають, - це легіон. Зустрічі, на яких повинен бути кожен, які тривають вічно, але не приносять результатів, не є винятком. Деякі бюрократичні ритуали вимагають часу та енергії, щоб просто "запустити адміністративну машину".
3 Сьогодні ми мало говоримо про управління за цілями. Ми легше говоримо про управління ефективністю. Приємний плеоназм! Дійсно, ми не управляємо продуктивністю, управління позначає процес, що забезпечує продуктивність. Причини, через які ми менше говоримо про управління за цілями, не лише семантичні. Іноді це стає настільки звичним явищем, що стає «керівництвом». Коли ми говоримо про управління, яке часто протиставляється бюрократії, насправді ми неявно говоримо про управління за цілями. Зазвичай прийнято говорити, що це управління - це встановлення цілей, моніторинг результатів роботи, оцінка отриманих результатів і, де це доречно, винагорода за виконану роботу. Тому важко уявити менеджера без цілей, і постановка цілей є першим кроком у циклі управління.
4 Однак управління за цілями є предметом багатьох дорікань, навіть глибоких сумнівів, зокрема з боку тих, хто його практикує, тобто менеджерів. Він народився наприкінці 1950-х років у певному контексті, децентралізації великих американських компаній. Сьогодні контекст змінився. Чи все ще воно адаптоване до сучасного контексту? Якщо ні, чи є альтернативи? Якщо так, то які вони? Ось деякі питання, на які ми пропонуємо надати відповіді.
5 MPO [1] базується на двох основних переконаннях: (1) кожен керівник, від генерального директора до керівника, повинен мати чітко визначені цілі; (2) ці цілі повинні випливати з цілей компанії.
6 Чому ці два засудження? Але спочатку, що таке мета? Питання не є зайвим, оскільки поняття об’єкта настільки зловживається, що ми в кінцевому підсумку не знаємо, що воно насправді охоплює. Завдання - це мета, яка стає оперативною. Завдання перетворює мету на ціль, яку потрібно досягти. Поняття цілі лежить в основі управління. На думку DFO, не може бути управління без цілей. Чому? Якщо керувати - це перетворити роботу на продуктивність, керувати, ви повинні вміти вимірювати результативність, тобто співвідносити отримані результати з цілями, встановленими на початку періоду. Ми не ефективні в абсолютних показниках. Успішна людина, яка дає результати, які відповідають поставленим перед нею цілям. Розмова про ефективність роботи одного з ваших працівників вимагає встановлення цілей, з одного боку, і вміння оцінювати їх результати, з іншого боку.
7 Однією або кількома цілями є дуже важливими для вимірювання результативності. Поняття мети є простим, але часто неправильно зрозумілим. Насправді мета - це не що інше, як дія щодо зменшення розриву між спостережуваним нинішнім станом та бажаним майбутнім станом. Розрив між двома ситуаціями, одна з яких є кращою перед іншою. Це не намір, ціль чи мета. Це також не діяльність, місія ... і тим більше проект чи програма. Завдання визначає очікуваний результат (и), вказує термін або строк. Дізнавшись про мету або поставивши мету, керівник та його співробітники повинні принаймні відповісти на наступні два запитання: (1) що ми побачимо, що вона досягнута чи не досягнута? (2) коли? Як результат, на відміну від деяких річних форм співбесіди, постійна мета не має сенсу. Місія може бути постійною, мета не може бути.
8 Цілі, які ставлять перед менеджерами, виходять не з неба. Їх потрібно розбити з бізнес-цілей, як водоспад. Дійсно, менеджери не автоматично спрямовуються на спільну мету, зокрема через розподіл праці, відцентрову силу, яка розриває компанію та перетворює її на безладну конфедерацію. Щоб уникнути цього, менеджери повинні бачити компанію як єдине ціле і вміти перекладати те, що від них очікується, у цілісне ціле. Хорошим способом спрямувати зусилля менеджерів на досягнення спільної мети є встановлення їм цілей, що відображають внесок, який вони повинні зробити для успіху більшої групи, частиною якої вони є. Насправді кожен менеджер належить до двох "пірамід": до складу якого входять його "однолітки" (менеджери на тому ж рівні, що й його власний), і власний керівник, з одного боку, той, кого він складає з командою, якою він є відповідальний. несе відповідальність з іншого боку. Менеджер є частиною основи першого, вершини другого. Члени цих двох "пірамід" мають доступ до різної інформації і, отже, по-різному представляють однакові реалії. Тільки він має доступ до обох.
9Таким чином, його роль полягає не в стандартизації цих двох бачень світу, а в їх узгодженості. Як? 'Або' Що? У піраміді "вищого рангу" він максимально чітко висловлює точку зору своїх співробітників, а також обмеження, з якими вони повинні боротися, щоб робити свою роботу, і перешкоди, які вони повинні подолати. Зі своєю командою він повинен зробити повідомлення "згори" зрозумілими, переконатися, що його співробітники про них знають, що вони їх чують. Це не обов’язково питання, що вони “дотримуються” цих повідомлень, але принаймні те, що вони інтегрують їх у свою роботу, беруть до уваги, що вони не діють так, ніби їх не існує. При цьому відхилення цілей в рамках як процесів «зверху вниз», так і «знизу вгору» є важливим засобом координації раніше розділеної роботи. Це спосіб координації, який Генрі Мінцберг називає стандартизацією за результатами [2].
11Глобалізація торгівлі, посилення конкуренції, технологічна вдосконаленість, більш нестабільна та менш лояльна поведінка ... З усіх цих причин та багатьох інших, економічне, технічне, комерційне та соціальне середовище є більш складним. Зростання різноманітності ситуацій, збільшення невизначеності та нестабільності є основними вираженнями цієї складності. Ці три фактори не є незалежними один від одного. Навпаки, вони взаємно підкріплюють. Вони впливають на компанію і, отже, на робочу ситуацію багатьох менеджерів у ній. Багато хто втратив видимість. Зміни стали правилом, і іноді передбачувані лише демографічні зміни.
12 На питання "чому у вас виникають труднощі у встановленні цілей для своїх працівників?" ", Найчастіші відповіді: (1)" у нас недостатньо інформації "; (2) "він постійно змінюється". Щоб адаптуватися до цих подій, деякі компанії прагнули зменшити час циклу MPO. Щорічне технічне обслуговування проводиться вже не раз на рік, а двічі. Ми вже не встановлюємо річні цілі, а піврічні. А потім, коли семестр ще занадто довгий, ми переходимо до терміну тощо. Врешті-решт менеджери скаржаться на те, що витрачають свій час на встановлення цілей, оцінку результатів, звітування ... Вони проводять свої дні у своєму офісі, заповнюючи інформаційні панелі, і більше не мають часу бути впевненим.
Ще одна важлива подія стосується характеру роботи. Все більше і більше з нас є "працівниками знань", щоб використати прекрасний вираз Пітера Друкера. Ми виробляємо все менше і менше товарів, ми обробляємо все більше інформації ... все це робить роботу зростаючого числа працівників набагато нематеріальною. Однак, чим менш відчутний результат, тим складнішим є встановлення цілей. DFO дуже добре працює з продавцями. Через їх жадібність ми часто говоримо. Насправді, перш за все завдяки характеру бізнес-цілей, часто пов’язаних із досягненням певного обсягу обороту і, отже, перш за все кількісних. В усі часи він був менш задоволений функціональними людьми, такими як менеджери з управління персоналом, наприклад. Їх ефективність неможливо, або дуже недосконало, виміряти кількісно. Крім того, їх цілі часто важко відбити від цілей компанії, принаймні не відразу. Прагнення деяких компаній краще визначити свою політику управління персоналом не повністю компенсувало цю складність.
14 Ці незворотні зміни ускладнюють практику DFO. Поза певним порогом вони навіть роблять це неможливим, навіть контрпродуктивним. Наприклад, давно це було з дослідниками. Як формалізувати внесок дослідника? Чи можемо ми поставити перед ним цілі? Це взагалі бажано? Беручи до уваги характер його роботи, невизначеність того, що він потенційно знайде, чи має це сенс? Хіба будь-який об’єктивний ризик не обмежує його творчість? Дослідники - “пілотна риба”. У майбутньому все більше працівників опиняться у ситуації, порівнянні з їхньою. DFO буде важчим. Ми більше не зможемо «скрутити йому шию», намагаючись вписати реальність у коробки з бланками. Враховуючи особливості роботи, вона буде непридатною, застарілою. Чи існують альтернативи DFO? Щоб уявити їх, нам слід повернутися до еволюції типів управління і, роблячи це, помістити MPO в історичну перспективу.
15 Важелі, що використовуються для перетворення роботи на продуктивність, мета управління, з часом еволюціонували. Ми почали говорити про управління за цілями в 1950-х роках, коли зіткнулися з труднощами при призначенні виконання роботи. Раніше ми керувались правилами. Ми перетворили роботу на продуктивність, обмежуючи поведінку інструкціями, методами роботи ... Словом, за різними правилами. Виставу зробила організація. Метою гри було знайти "правильну" організацію. Це була мета кабінету методик. Менеджер був лише там, щоб стежити за застосуванням правил. Потім, не маючи можливості прописати поведінку, ми формалізували результати, яких слід досягти, встановивши цілі. Потім ми перейшли від управління за правилами до управління за цілями.
16 MPO народився в Сполучених Штатах в той час, коли великі компанії через свої розміри та різноманітність своєї діяльності прагнули до децентралізації. Саме спостерігаючи за керівництвом General Motors, очолюваним тоді Альфредом Слоуном, Пітер Друкер помітив вираз "управління за цілями". Через деякий час, супроводжуючи децентралізацію General Electric, він вдосконалив свій підхід до DFO. Чому ми децентралізуємо організацію? Надати підрозділам, що складають його, можливість прийняття конкретних стратегій, адаптованих до певного підсередовища.
17Ми формалізуємо результати, яких слід досягти, не прописуючи поведінку. Таким чином, децентралізований підрозділ знаходиться в найкращому положенні, щоб знати, як вирішити проблеми, з якими він стикається. Навпаки, в управлінні правилами, ми вважаємо, що офіс методів має більше місця, ніж оператори, щоб знати, як вирішити проблеми, з якими стикаються останні. Служба методів визначає процедури, які операторам пропонується застосовувати. Менеджер перевіряє, чи поводяться вони так, як слід. Його роль зосереджена на контролі більше, ніж на анімації.